 |
| بحث عن بطاقة الأداء المتوازن |
بطاقة الأداء المتوازن :
محتويات البحث :
(2) مفهوم بطاقة الأداء المتوازن .
(3) أسباب ظهور بطاقة الأداء المتوازن .
(4) أهمية بطاقة الأداء المتوازن .
(5) أبعاد بطاقة الأداء المتوازن .
(6) العلاقة بين الأبعاد الأربعة لبطاقة الأداء المتوازن .
(7) الخصائص التي تميز بطاقة الأداء المتوازن .
(8) خطوات تطبيق بطاقة الأداء المتوازن .
(9) التحديات التي تواجه تطبيق بطاقة الأداء المتوازن .
(10) مقومات نجاح تطبيق بطاقة الأداء المتوازن .
مقدمة عن بطاقة الأداء المتوازن :
تسعي منظمات الأعمال دائماً إلى إحداث تغيير في سياستها بما يحقق إنتقالها من الوضع القائم إلى الوضع الذي تسعي أن تكون فيه مستقبلاً ، وهذا الإنتقال يتطلب اتخاذ الكثير من الإجراءات المالية والإدارية ، وقد جرت العادة علي أن إتخاذ هذه الإجراءات يتم بعد مرحلة قياس وتقييم مؤشرات القدرة علي إدارته ، وقد جرت العادة علي أن اتخاذ هذه الإجراءات يتم بعد مرحلة قياس وتقييم مؤشرات القدرة علي إدارته .
وبدراسة تاريخ التطور الإداري نجد أنه في العقود السابقة كان التركيز واضحاً علي التطوير من خلال زيادة فاعلية الكارد البشري فقط ، ثم بعد ذلك بدأت مرحلة قياس التطور منن خلال التحليل المالي ودراسة المؤشرات والنسب المالية ، تلي ذلك الإتجاه نحو تطبيق أسلوب جديد يعرف باسم بطاقة الأداء المتوازن .
تعتبر بطاقة الأداء المتوازن ( BSC ) إحدى الوسائل الإدارية المعاصر التي تستند عل يفلسفة واضحة يتم من خلالها قياس درجة التقدم في الأداء باتجاه تحقيق الأهداف المطلوبة ، وقد وضع فكرة بطاقة الأداء المتوازن كل من ( Norton & Kaplan ) في بدايات التسعينات من القرن الماضي ، حيث إن المقاييس المالية بمفردها أصبحت غير كافية لتقييم أداء منظمات الأعمال .
وتعتبر بطاقة قياس الأداء المتوازن مقاربة فكرية ومنهجية حديثة في مجال التغيير التنظيمي ، وإطار مؤسسي داعم للإبداع الدائم في المنظمات الحديثة بكافة أنواعها ، وبهذا تعد بطاقة الأداء المتوازن منهج تفكير متوازن وأداة عمل تنفيذية تٌمكن المنظمة في حال تبنيها من تحقيق أهدافها الإستراتيجية ومن تقييم أدائها التشغيلي والمالي والاستراتيجي وفق إطار متكامل من المقاييس المالية وغير المالية بشكل متوازن بحيث توفر معلومات شاملة عن أدائها .
مفهوم بطاقة الأداء المتوازن :
تتعدد نماذج التطوير التنظيمي وتقنيات قياس الأداء للمنظمات وذلك بتطور الفكر الإداري الحديث ، وتكاملت نظريات ونماذج الإدارة والأعمال لتوفر أساليب تطوير وقياس أداء فعالة ، وتزامنت مع تطور مفهوم الجودة وإعادة هندسة المنظمات ، وإدارة المعرفة وتقنية المعلومات .
ويعتبر نموذج بطاقة الأداء المتوازن الذي تم ابتكاره في بداية التسعينات من القرن الماضي علي يد كل من كابلن ونورتن من أهم وأفضل النماذج متعددة الأبعاد لقياس الأداء ، والأوسع انتشاراً علي المستوي العالمي .
وهو نموذج لقياس قدرة منظمات الأعمال علي تحقيق أهدافها المالية والإدارية قصيرة وطويلة الأجل ، فبدلاً من اعتماد منظمات الأعمال في تقويم أعمالها علي المقاييس المالية التقليدية فقط والتي تركز علي نتائج الأعمال فقط ولا تركز علي الإجراءات اللازمة للوصول لتلك النتائج ، فقد تم التوجه لاستخدام هذا النموذج والذي يعتمد علي أبعاد أخرى غير مالية مثل بعد العملاء وبعد العمليات الداخلية وبعد التعلم والنمو إلى جانب البعد المالي .
وقد اكتسبت بطاقة الأداء المتوازن في السنوات الأخيرة أهمية كبيرة في بيئات الأعمال المختلفة لما تلعبه من دور في حال تطبيقها في تدعيم الأداء الاستراتيجي لمنظمات الأعمال من خلال زيادة الإتفاق علي الأمور الاستراتيجية وإيجاد لغة مشتركة لتوصيل الإستراتيجية عبر جميع المستويات وتوضح ما تريد منظمة الأعمال تحقيقه وكيف ، وإبقاء تركيز منظمة الأعمال علي الاستراتيجيات وتوفير تغذية راجعة واضحة عن التغيير .
وبذلك تزيد من احتمال النجاح وسرعة خطواته وتزيد قدرة منظمة الأعمال علي توقع الأداء المتستقبلي لاتخاذ ما يلزم من إجراءات تصحيحية لتلافي التأثيرات السلبية مما سيكون له الأثر الإيجابي في نجاح ونمو تلك المنظمات .
لذلك فقد تحولت مقاييس الأداء من نظام لقياس جوانب التطوير المادية والبشرية ، إلى نظام لإدارة الاستراتيجية ، حيث يستخدم فيه لإدارة هذا النظام كأطار مركزي تنظيمي لتكوين وتوصيل وتنفيذ وتقييم استراتيجية المنظمة في ظل متغيرات البيئة الداخلية والخارجية .
ويعد مقياس الأداء المتوازن أحد نماذج مؤشرات الأداء التي تمثل إطاراً مناسباً لقياس الأداء بالتفاعل مع أهداف الإدارة الاستراتيجية ، وذلك من خلال الربط بين الأداء والأهداف طويلة الأجل .
هناك مفاهيم عدة متعددة لبطاقة الأداء المتوازن ، كل منها ينظر إلى بطاقة الأداء المتوازن من وجهة نظر إدارية مختلفة ، ومن أهم هذه التعريفات ما يلي :
1- بطاقة الأداء المتوازن هي مفهوم يساعد علي ترجمة الإستراتيجية إلى عمل فعلي ، وهي تبدأ من تحديد رؤية المنظمة وإستراتيجيتها ومن تحديد العوامل الحرجة للنجاح وتنظيم المقاييس التي تساعد علي وضع هدف وقياس الأداء في المجالات الحرجة بالنسبة للاستراتيجيات .
2- هي أداة يتم بواسطتها ترجمة رسالة الشركة واستراتيجياتها إلى أهداف ومقاييس وتقدم مجموعة متماسكة من الأفكار والمبادئ وخارطة مسار شمولي للشركات لتتبع ترجمة الرسالة في مجموعة مترابطة لمقاييس الأداء ، وتساهم هذه المقاييس في إنجاز الأعمال ووضع استراتيجية الأعمال واتصال الاستراتيجية بالأعمال والمساعدة في التنسيق بين الأداء الفردي والتنظيمي وصولاً إلى أهداف الإدارة .
3- هي طريقة لتحويل حالة المنظمة واستراتيجياتها إلى مقاييس أداء وفي الواقع فإن اساس بطاقة القياس المتوازن يقوم علي وضع مقاييس لكل محور من محاورها وإجراء عمليات القياسات لمقارنة الأداء الفعلي بالأداء المخطط .
4- هي ليست مجرد منهج أو أسلوب لقياس الأداء ولكنها طريقة جيدة لإدارة تنظيم الأعمال تستهدف تحسين الربحية وإحداث تحسينات مهمة في الأداء وتساعد تنظيم الأعمال علي تحقيق أعلى ربحية وزيادة القدرة التنافسية في الأجل الطويل من خلال ضمان التوازن بين المسببات المختلفة للربح .
5- هي مجموعة شاملة من مقاييس الأداء المالية وغير المالية والتي تم تطويرها حول أربعة منظورات أساسية هي المنظور المالي ومنظور العملاء ومنظور العمليات التشغيلية الداخلية ومنظوور التعلم والنمو والابتكار ، وترتبط هذه المقاييس مع بعضها البعض ، كما وترتبط بالمهام الأساسية لتنظيم الأعمال .
وفي ضوء التعريفات السابقة لبطاقة الأداء المتوازن يمكن تعريفها كما يلي :
هي نظام إداري حديث يهدف إلى مساعدة المنظمات لترجمة رؤيتها وإستراتيجياتها إلى مجموعة من الأهداف الاستراتيجية المترابطة ، وذلك من خلال الموازنة بين المنظور المالي ، منظور العملاء ، منظور العمليات الداخلية ، ومنظور التعلم والنمو ، حيث لم يعد التقرير المالي هو الأداء الوحيدة الذي تستطيع من خلاله المنظمات من تقييم أعمالها ورسم رؤيتها المستقبلية لتحقق أهدافها المنشودة .
أسباب ظهور بطاقة الأداء المتوازن :
تم توجيه العديد من الانتقادات لاستخدام المقاييس المالية بمفردها كأداة لتقييم الأداء خلال السنوات الماضية ، حيث ركزت تلك الانتقادات علي الطبيعة التاريخية لهذه المقاييس والتي تعكس تصرفات المنشأة في الماضي بينما لا تعكس أدائها في المستقبل .
كما تتجاهل مقاييس الأداء المحاسبية أيضا القيمة المالية للأصول غير الملموسة للمنشأة مثل تكاليف الأبحاث والتطوير والموارد البشرية والشهرة ، هذا بالإضافة إلى أن مقاييس الأداء المالية لا توفر المعلومات التي تحتاجها الإدارة لأغراض اتخاذ القرارات الداخلية والرقابة ، وتتجاهل أيضا بعض الجوانب المهمة مثل رضا العملاء ومستوي الجودة وسلوك المنافسين وكفاءة عمليات التشغيل الداخلي وإمكانية تطويرها لمواجهة الحاجات والظروف المتغيرة للمنشأة وتنمية العاملين وتحفيزهم .
وتؤكد هذه الانتقادات علي أن المقاييس المالية تعد أداة غير مناسبة لأغراض التقييم واتخاذ القرارات ، وللتغلب علي هذه المشكلة ظهرت الحاجة إلى مقاييس أداء استراتيجية تتلافي أوجه القصور السابقة .
كما تعرضت بيئة الأعمال الداخلية والخارجية لمجموعة من التغيرات في السنوات الأخيرة مما يدفع بالمنظمات نحو إيجاد أدوات قياس تتماشي مع تلك المتغيرات ، وكان من أبرز تلك التغيرات :
1- زيادة حدة المنافسة علي المستويين المحلي والدولي .
2- ظهور ثورة تكنولوجية في مجال الإنتاج وأنظمة المعلومات .
3- ظهور تغيرات وتحولات جذرية في أهداف المنظمات للمحافظة علي بقائها وسط ظروف المنافسة الشديدة ، حيث أصبح العميل هدفها الأساسي .
4- حدوث تغيرات جذرية في نظام وفلسفة الإدارة ومداخل اتخاذ القرارات وأساليب الإنتاج ، ترتب عليها تطبيق الإدارة الاستراتيجية ، فلسفة التوقيت المنضبطة للمخزون .
مما سبق يتضح أن الهدف الرئيسي للمنظمات الربحية في عصرنا هذا هو تحقيق الاستمرارية ، وتحقيق أعلى درجات الربحية ، مما يتطلب البحث بشكل مستمر عن أساليب إدارية حديثة تدعم تلك الغايات ، وأن لا يتم الاعتماد فقد علي الأدوات التقليدية لتعظيم الربحية ، مما يدعو إلى تطبيق بطاقة الأداء المتوازن كأسلوب إداري حديث يربط بين المقاييس المالية والمقاييس غير المالية بشكل متكامل بما يساعد المنظمات في تحقيق أهدافها في الأجلين القصير والطويل .
أهمية بطاقة الأداء المتوازن :
تتمثل أهمية بطاقة الأداء المتوازن فيما يلي :
1- توضيح وترجمة رؤية واستراتيجية المنظمة :
حيث يتم ترجمة استراتيجية المنظمة إلى أهداف ويتم تحديد السوق وقطاع العملاء الذي ستقوم المنظمة بخدمتهم ، وذلك حتى تتحق هذه الأهداف ، كما تحدد المنظمة أهداف وقياسات كل من النجاح المالي والعمليات الداخلية والعملاء والتعلم والتطور ، حيث تحدد في كل جانب ما المطلوب عمله علي وجه التحديد .
2- توصيل وربط الأهداف الإستراتيجية والقياسات المطبقة :
يجب إعلام جميع العاملين بالأهداف الرئيسية التي يجب تنفيذها حتى تنجح الاستراتيجية ، فالتسليم السريع للعملاء علي سبيل المثال يمكن ترجمته إلى أهداف خفض وقت الإعداد أو سرعة تسليم الطلبات ، بما ييسر علي العاملين فهم واستيعاب الدور المنتظر منهم القيام به حتى تتوافق أهدافهم الفرعية من الهدف الاستراتيجي .
3- التخطيط ووضع الأهداف وترتيب المبادرات الإستراتيجية :
يظهر أفضل تأثير لقياس الأداء المتوازن عندما يتم توظيفه لإحداث تغيير تنظيمي ، ولذلك يجب أن يضع المدراء التنفيذيون الأهداف في الجوانب الأربعة ، ومن خلال العلاقات السببية في البطاقة تصبح الإمكانات المطلوب تحقيقها مترجمة إلى أداء مالي .
4- تقييم الاستراتيجية :
تساعد في كشف الاختلالات التي تنتج عن تطبيق الاستراتيجية ، ووضع الحلول المساعدة علي تحقيق الأهداف ، كما تساعد في تحديد المعايير الواجب تقييمها لتحديد الإنحراف الحاصل .
أبعاد بطاقة الأداء المتوازن :
بطاقة الأداء المتوازن هي أداة تمكن المنظمات من تقييم أدائها علي نحو متكامل عن طريق ربط الأهداف المتعددة التي تسعي المنظمات لتحقيقها وذلك بهدف تدعيم مواقفها التنافسية ، ويتم في البطاقة ترجمة رؤية المنظمات واستراتيجياتها إلى أهداف ومقاييس يتم تقسيمها غلى أربعة أبعاد يقوم كل منها بتقييم الأداء من منظور مختلف ن فيتم تقييم الأداء من منظور المساهمين والعملاء والعمليات الداخلية والتعلم والنمو .
(1) البعد المالي Financial Perspective :
يعتمد البعد المالي علي جوانب مالية بحتة مثل العائد علي الاستثمار ، وتكلفة المنتجات والربحية ، والتدفق النقدي ، ويستخدم لقياس ذلك النسب المالية والأرقام المالية المختلفة .
ومن المهم اختيار الأرقام المالية المهمة والمعبرة عن أداء العمل ، فمثلاً لو تم التركيز علي قيمة صافي الربح لما كان ذلك كافياً لأن صافي الربح قد يكون كبيراً ، ولكن العائد علي الاستثمار قليل ، كذلك قد تكون بعض الأرقام المالية مهمة في وقت ما مثل التدفق النقدي في أوقات الأزمات .
وتختلف المقاييس المالية المعتمدة باختلاف المراحل التي تمر بها المنظمة وهذه المراحل هي مرحلة النمو ، مرحلة الاستقرار ، ومرحلة النضج . وهي كما يلي :
ففي مرحلة النمو ، حيث تكون المنظمة في المرحلة الأولي من دورة حياتها ، تركز المقاييس المالية علي زيادة المبيعات والدخول في أسواق جديدة واجتذاب عملاء جدد والمحافظة علي مستوي مناسب للإنفاق علي تطوير المنتجات ، وعمليات التشغيل وتنمية قدرات العاملين وإمكانياتهم .
أما في مرحلة الاستقرار ، تحاول المنظمة إعادة استثمار أموالها ، واجتذاب المزيد من الاستثمارات ، وتركز المقاييس المالية في هذه المرحلة علي المقاييس التقليدية مثل : العائد علي رأس المال المستثمر ، الدخل الناتج من التشغيل وعائد المساهمة والتدفقات النقدية المخصومة والقيمة الاقتصادية المضافة .
أما في مرحلة النضح ، فإن المنظمة ترغب في حصاد نتائج الاستثمارات في المرحلتين السابقتين وتركز المقاييس المالية علي تعظيم التدفق النقدي للمنظمة بالإضافة إلى مقاييس أخرى مثل فترة الاسترداد وحجم الإيرادات .
ورغم انتقاد عدد كبير من الكتاب والباحثين للمقاييس المالية ودعمهم الكبير للمقاييس غير المالية فإنهم لا ينكرون دور المقاييس المالية قي تقييم الأداء ، ولا يمكن تجاهل المقاييس المالية المختلفة بل يجب أن تستخدم جنباً إلى جنب مع المقاييس غير المالية ، ويعتبر البعد المالي البعد الأول والأهم في بطاقة الأداء المتوازن لقياس الأداء الاستراتيجي ، حيث تعمل أبعاد البطاقة الأخرى علي دعم هذا البعد .
ويعد البعد المالي المحصلة النهائية لأنشطة المنظمة التي تسعي من خلاله إلى تعظيم أرباحها لمقابلة توقعات المساهمين ، فهو الصورة التي تبين مدى نجاح الاستراتيجيات التي تتبعها المنظمة لتحقيق ربحية المساهمين من خلال زيادة القيمة لاستثماراتهم ، ويمكن للمنظمة تحقيق ذلك من خلال استراتيجيتين أساسيتين هما :
أ- استراتيجية نمو الإيرادات :
يمكن تحقيق النمو في الإيرادات من خلال طريقتين :
- بناء علاقة خدمية مميزة تحقق إيرادات إضافية من الخدمات الجديدة المتعمقة بالأسواق ، والعملاء الجدد .
- زيادة الخدمات للعملاء الحاليين عن طريق تعميق العلاقة معهم ، ومحاولة إيجاد الحلول المناسبة لتحقيق رغباتهم ، وإيجاد المزيج الملائم من المنتجات والخدمات المقدمة لهم .
ب- استراتيجية نمو الإنتاجية :
يمكن تحقيق نمو إنتاجية المنظمة من خلال طريقتين :
- تحسين هيكل التكلفة : عن طريق تخفيض المصاريف المباشرة وغير المباشرة .
- كفاءة استخدام الأصول : وذلك من خلال تخفيض رأس المال العامل والثابت بهدف الوصول إلى مستوي تشغيلي مناسب .
مما سبق يتضح أن البعد المالي يمثل حجر الارتكاز الأساسي بالنسبة لأي مؤسسة ربحية في تقييم أدائها ووضع الاستراتيجيات التي تضمن استمرارها ونموها ودعم مواقفها التنافسية في بيئة الأعمال .
(2) بعد العملاء Customer Perspective :
يهتم بعد العملاء بالجوانب المتعلقة بجودة خدمة العملاء ورضا العملاء مثل تحقيق رغبات العملاء عن طريق منتجات أو خدمات جديدة ، والاستجابة لاحتياجات أو شكاوي العملاء ، وتحسين الخدمة أو أساليب التسويق والبيع ، وزيادة المعرفة بالمنتجات .
وهذا البعد يساعد علي تغطية قصور كبير في كثير من الشركات والمنظمات التي لا تقوم بقياس مثل هذه الأهداف ، فنادراً ما تجد شركة تطلب إبداء الرأي في الخدمة بعد تلقيها ، في حين أن الشركات في الدول المتقدمة ترسل استطلاعات مستمرة للتعرف علي رغبات واحتياجات العملاء .
كما يعكس محور العملاء المميزات والخدمات التي تقدمها المنظمة لعملائها ، ويترتب عليها ولاء العميل ورضاه ، وقد يكون من بين هذه الخدمات : التطوير المستمر في المنتجات وإدخال منتجات جديدة أو تخفيض الأسعار وغيرها من الخدمات والاختيارات .
حيث يوفر مقياس رضا الزبون مؤشراً علي كفاءة المنظمة ومدي نجاحها في تحقيقه ، فرضاه يؤدى إلى تكرار الشراء من المنظمة ، ويمكن القول إن الاحتفاظ بالعملاء وكسب عملاء جدد يرتبطان بتحقيق احتياجاتهم ، ويوفر مقياس الاحتفاظ بالعميل صورة عن مدى ولاء العملاء والذي يقاس بنسبة النمو في المبيعات مع العملاء الحاليين .
وتهتم معظم المؤسسات ( الربحية منها بشكل خاص ) في الوقت الراهن بوضع متطلبات وحاجات العملاء علي رأس أولوياتها ، لما ذلك من انعكاس كبير علي نجاح تلك المؤسسات في المنافسة والبقاء والاستمرار الذي يتحقق من خلال قدرة المنظمة علي تقديم منتجاتها أو خدماتها بسرعة وبسهولة وبأسعار تنافسية ، حيث إن الشركات التي لا تتابع احتياجات وطلبات العملاء واقتراحاتهم وشكاويهم مهددة بأن يذهب هؤلاء العملاء تدريجياً إلى منافس آخر يحقق رغباتهم .
وقد أخذت بطاقة الأداء المتوازن بعين الاعتبار تلك الخصائص من خلال احتوائها علي بعد العملاء الذي يشتمل علي مقاييس تتعلق بالعملاء المستهدفين مثل رضا العملاء ، والاحتفاظ بالعملاء ، واكتساب عملاء جدد .
وقد أوضح Norton & Kaplan أن هناك مجموعة من الخصائص التي تحكم محركات القيمة من وجهة نظر العملاء في المؤسسات المختلفة وهي:
- الخصائص والصفات التي تميز السلعة أو الخدمة المقدمة .
- طبيعة العلاقة بين المنظمة والعميل .
- الانطباع لدي العميل من تقديم السلعة أو الخدمة والسمعة والشهرة التي تتمع بها المنظمة في السوق .
(3) بعد العمليات الداخلية Internal Process Perspective :
يقصد ببعد العمليات الداخلية لوحدة الأعمال جميع الأنشطة والفعاليات الداخلية الحيوية التي تتميز بها المنظمة عن غيرها من المنظمات التي من خلالها يتم مقابلة حاجات الزبائن وغايات وأهداف حملة الأسهم المالكين ، وإن الأداء الجيد لخدمات العملاء ينشأ من العمليات والقرارات والتصرفات التي تحدث داخل المنشأة ، ومن ثم يطلب من المديرين التركيز علي العمليات الداخلية الأساسية وتحقيق التناسق بينها لإيجاد قيمة للعملاء والمساهمين .
ويمكن أن يتوسع هذا العنصر إلى تحديد سلسلة قيم كاملة للعمليات الداخلية التي تتضمن احتياجات العملاء الحاليين والمرتقبين ووضع حلول لهذه الاحتياجات .
إن بعد العمليات الداخلية للمنظمة يكشف عن اختلافين أساسيين بين المنهج التقليدي للأداء وبطاقة الأداء المتوازن :
1- تركز محاولات المنهج التقليدي علي تحسين وتطوير مراحل وأنشطة جارية ، في حين يركز منهج بطاقة الأداء المتوازن علي مراحل وأنشطة عمل جديدة لمواجهة متطلبات الزبائن والغايات والأهداف المالية .
2- يركز منهج بطاقة الأداء المتوزان علي أنشطة ومراحل الإبداع والتطوير وتفاعلها ضمن محور العمليات والأنشطة الداخلية لوحدة الأعمال التي تتطلب من المنظمات إحداث منتجات جددية ستقابل حاجات ومتطلبات زبائن حاليين ومتسقبليين في حين يركز المنهج التقليدي للأداء علي أنشطة ومراحل التجهيز الحالية للمنتجات والخدمات للزبائن الحاليين .
ومن هذا المنطلق فإن مقاييس الأداء الداخلية في بطاقة الأداء المتوازن يجب أن تنشأ من عمليات المنظمة التي لها التأثير الأكبر علي رضا الزبائن والعملاء مثل العوامل التي تؤثر علي زمن تقديم السلعة أو الخدمة ، جودة السلعة أو الخدمة ، الانتاجية ومهارات المستخدمين .
(4) بعد التعلم والنمو Learning and Growth Perspective :
يتعلق بعد التعلم والنمو بقدرة المنظمات علي إنتاج منتجات جديدة أو ابتكار تقنيات متطورة وتطبيق سياسات إدارية حديثة ، وقد تشمل هذه المهام تطبيق اسلوب إداري جديد ، يقوم علي تقدير وتقديم عدد من المنتجات الجديدة ، وعدد الاقتراحات المقدمة والمنفذة من العاملين والدوافع والحوافز لدي العاملين للابتكار والتطوير .
لأنه بدون التعلم والإبداع والابتكار لا يمكن الاستمرار ، وذلك لأن المنافسين يتطورون ، وبالتالي ستخرج المنظمات التي لا تتطور من المنافسة والسوق، واستخدام هذا البعد يساعد المنظمات علي مراقبة تطورها وقدرتها علي الابتكار والتجديد مقارنة بالمنظمات الأخرى .
ويجب علي إدارات المنظمات في العصر الحالي الاستثمار مع أفراد ذوي مستويات مهارة وعلم عالٍ ونظظم وتقنيات إنتاج المعلومات المساندة مع تغيير الإجراءات الروتينية التنظيمية وذلك لإغلاق الفجوة الكبيرة ما بين موارد التعلم التنظيمي وما سيكون مطلوباً منها لإنجاز وتحقيق الأهداف للأداء الناجح في المستقبل .
بالإضافة إلى هذه الجوانب الأربعة السابقة ، فإن كل جانب أو محور يتكون من أربعة أقسام متكاملة فيما بينها ويختلف كل قسم من محور لآخر وهذه الأقسام هي :
1- الأهداف : وهي النتائج المنشود تحقيقها ، والأهداف بشكل عام موزعة علي أبعاد بطاقة الأداء المتوازن وتحمل نفس الأهمية الاستراتيجية ويجب أن تكون محددة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق ومعقولة ومحددة بوقت زمني لتحقيقها .
2- القياسات أو المؤشرات : تمثل الجانب الذي يحدد حالة الهدف المراد تحقيقه عن طريق مقارنته بقيمة محددة سلفاً .
3- المعيار أو المستهدفات : مقدار محدد يتم القياس بناء عليه لتحديد مقدار الانحراف سلباً أو إيجاباً عن الهدف المراد تحقيقه .
4- المبادرات : تشير المبادرات إلى المشاريع التشغيلية اللازم تنفيذها لتحقيق الهدف أي الإجراءات اللازمة والمساعدة علي تحقيق الأهداف .
العلاقة بين الأبعاد الأربعة لبطاقة الأداء المتوازن :
ترتبط الأبعاد الأربعة لنموذج بطاقة الأداء المتوازن في سلسلة من العلاقات السببية ، حيث إن الأهداف الإستراتيجية تتكون من تمثيل متوازن من المقاييس المالية وغير المالية ، ويتضمن هذا النموذج مقاييس للمخرجات ومحركات للأداء ترتبط معاً في مجموعة من العلاقات السببية ، كما العلاقات السببية يمكن داخل كل بعد علي حدا نفسه .
فعلي سبيل المثال يؤدى إشباع رغبات العملاء الحاليين إلى انتمائهم للمنظمة وأيضاً الحصول علي زبائن جدد ، مما يؤدى إلى زيادة الحصة السوقية وبالتالي تحقيق عائد أفضل للمنظمة .
وقد افترض كل من Kaplan & Norton وجود سلسلة من العلاقات السببية بين أبعاد بطاقة الأداء المتوازن علي النحو التالي :
إن مقاييس النمو والتعلم تعتبر محرك لمقاييس عمليات التشغيل الداخلي وتؤدي إلى تحسين العمليات الإنتاجية ، وبالتالي تؤدى إلى رضا العملاء التي تعتبر أيضاً محركات للمقاييس المالية ، وبتحديد العلاقات السببية بين مجالات مقياس الأداء المتوازن ، يتم ترجمة الهدف المالي ، مثل زيادة العائد علي رأس المال المستثمر إلى عوامل تشغيلية تؤدى إلى تحقيق هذا الهدف ، وبتقييم العوامل التي تؤثر علي الأداء المالي في كل من الجوانب الأربعة لمقياس الأداء المتوازن ، يتم تحديد مقاييس الأداء المناسبة لتحقيق الأهداف الاستراتيجية .
ويتضح مما سبق إن العلاقة بين أبعاد بطاقة الأداء المتوازن تتكامل فيما بينها بشكل كبير جداً ، فعلي سبيل المثال تحقيق الأهداف المالية للمنظمة ( تعظيم الربحية مثلاً ) تقع ضمن البعد المالي ، ولكن هذا يتطلب زيادة المبيعات للعملاء الحاليين من زيادة ولائهم ومحاولة اجتذاب عملاء جدد ، وهذا يقع ضمن بعد العملاء ، والذي من المتوقع أن يلعب دوراً هاما في تعظيم الربحية في المنظمة .
وعلي افتراض أن ولاء العملاء يتحقق من خلال إنتاج منتجات ذات جودة عالية وتقديمها للعملاء في الوقت المناسب ، مما سيؤدى إلى تحقيق الأهداف المالية للمنظمة في تعظيم ربحيتها ، ولتحقيق الأهداف الخاصة بجودة المنتجات وتسليمها في الوقت المناسب للعملاء يجب أن تتميز العمليات التشغيلية الداخلية بالمنظمة بالجودة العالية وهذا يقع ضمن بعد العمليات التشغيلية الداخلية ، ويمكن تحقيق جودة العمليات التشغيلية الداخلية من خلال التدريب المستمر للعاملين في المنظمة وذلك يقع ضمن محور التعلم والنمو .
وعلي الرغم من ان العلاقات بين المداخل الأربعة يفترض إنها في اتجاه واحد ، إلا هناك من يري أن هذه العلاقة في الواقع علاقة تبادلية ، فالافتراض الأساسي يظهر أن التحسن في منظور النمو والتعلم يؤدى إلى تحسن العمليات الداخلية وبالتالي تؤثر علي زيادة درجة رضا العملاء وبالتالي علي النتائج المالية .
أما العلاقة التبادلية ، فتتضح في القول بأن التحسن في العلميات الداخلية يتوقف علي النتائج المالية المحققة والتي تؤثر علي إمكانية توفير التمويل اللازمة للإنفاق علي البحوث والتطور من ناحية ، ومن ناحية أخرى ، فإن وجود التحسن في العمليات الداخلية وتكاليف البحوث والتطوير تؤدى إلى تحقيق نتائج مالية أفضل ، أي إنها علاقة تبادلية بين المداخل الأربعة .
الخصائص التي تميز بطاقة الأداء المتوازن :
انطلاقاً من زيادة الضغوط التنافسية علي منظمات الأعمال في الوقت الراهن اقترح كل من Kaplan & Norton بطاقة الأداء المتوازن كأداة متكاملة لقياس وإدارة الأداء الاستراتيجي ، وذلك كنتيجة لقصور النظام التقليدي لقياس الأداء من الوفاء بالمعلومات اللازمة لإدارة الأداء الاستراتيجي ، ويمكن حصر الخصائص الرئيسية التي تميز بطاقة الأداء المتوازن في مجموعة من الخصائص الرئيسية التالية :
1- يعد مقياس الأداء المتوازن نموذج رباعي الأبعاد انطلاقاً من المنظورات الأربعة التي يقوم عليها وهي منظور الأداء المالي ومنظور العلاقات مع العملاء ومنظور عمليات التشغيل الداخلية ومنظور عمليات التعلم والنمو .
2- تقسم بطاقة الأداء المتوازن كل منظور إلى خمس مكونات رئيسية هي : الهدف الإستراتيجي الفرعي ، المؤشرات ، القيم المستهدفة ، الخطوات الإجرائية والمبادرات ، القيم الفعلية .
3- يقوم مقياس الأداء المتوازن علي أساس مزج المؤشرات المالية بالمؤشرات غير المالية بهدف التعرف علي مدى التقدم نحو تحقيق الأهداف الاستراتيجية كمياً ومالياً .
4- يربط مقياس الأداء المتوازن مؤشرات الأداء الأساسية المالية وغير المالية الخاصة بكل منظور مع الأهداف الاستراتيجية الفرعية المستمدة اساساً من استراتيجية تنظيم الأعمال .
5- يتسم مقياس الأداء المتوازن بمحدودية عدد مؤشرات الأداء الأساسية ، انطلاقاً من خاصية الرشد المحدود ، وخاصية عدم إتاحة معلومات أكثر من الطاقة التحليلية لمتخذ القرار .
6- يقوم مقياس الأداء المتوازن علي أساس مجموعة من الروابط الرأسية السببية بين الأهداف الاستراتيجية الفرعية وبعضها البعض وبين مؤشرات الأداء الاساسية وبعضها البعض ، وذلك من خلال ما يعرف بعلاقات السبب والنتيجة التي تتضمنها الخريطة الاستراتيجية ز
7- يتطلب مقياس الأداء المتوازن توافر نظام معلومات وافية وبنية تحتية لتكنولوجيا المعلومات ، تتيح استخدام نظم التقرير البرمجية ، لتدفق المعلومات رأسياً وأفقياً في الوقت المحدد .
وبناء علي ما سبق فإن التصميم الجيد والفعال لبطاقة الأداء المتوازن يتميز بعدة خصائص أهمها أنها توضح تتابع علاقات السبب والنتيجة كما إنها تساعد في توصيل الاستراتيجية لكل أعضاء المنظمة وتهتم بطاقة قياس الأداء المتوازن في الشركات الهادفة إلى الربح علي المقاييس والأهداف المالية بشكل رئيسي .
كما أن تطبيق أبعاد بطاقة الأداء المتوازن في المنظمات يتطلب وجود وحدات إدارية مستقلة ومتخصصة في الهياكل التنظيمية لتلك المنظمات ، تتبع بشكل مباشر الإدارة العليا ، وتتولي الإشراف بشكل مباشر علي إدارة الأداء الاستراتيجي وربطه بالأداء التشغيلي ، وتوفير كافة سبل الدعم اللازمة .
خطوات تطبيق بطاقة الأداء المتوازن :
تم عملية تطبيق بطاقة الأداء المتوازن بعدة خطوات أساسية أهمها :
1- تحديد الرؤية أو الرسالة :
تعتبر عملية تحديد رؤية المنظمة بمثابة الخطوة الأولي ، وإذا كانت الرؤية محددة مسبقاً فيمكن مراجعتها وتحديثها ، وتعكس الرؤية تصور المنظمة لما سيكون عليه وضعها في المدى الطويل ، أما رسالة المنظمة فهي عبارة عن الهدف الأساس الذي وجدت من أجله ، أو مبرر وجودها واستمراريتها .
2- وضع الأهداف والاستراتيجيات :
ويتم التعبير عن رؤية المنظمة ورسالتها بوضع الأهداف الاستراتيجية للمنظمة وتحديد الاستراتيجات التي تؤدى إلى تحقيق هذه الأهداف .
3- تحديد العوامل التي تعتبر الأكثر أهمية في تحقيق نجاح المنظمة .
4- إقرار الأبعاد التي تعبر عن عوامل النجاح الحرجة بالنسبة للمنظمة ، وأن التطبيق الحرفي للأبعاد الأربعة التي حددها Kaplan & Norton في أبحاثهما ليس إلزامياً أي يمكن للمنظمة إجراء أي تعديلات أو إضافات .
5- وضع الأهداف الأساسية والتي تتوافق مع الأهداف الاستراتيجية والمقاييس الملائمة لقياس هذه الأهداف ، وكذلك تحديد الأهداف القياسية التي تتوافق مع الأهداف الأساسية وتعكس ما ترغب المنظمة بتحقيقه .
6- تصميم الخريطة الاستراتيجية لتبيان العلاقات السببية بين المقاييس المختلفة ، وذلك للتنسيق بين هذه المقاييس ولإكمال الصورة أمام الإدارة .
7- تصميم بطاقة الأداء المتوازن بحيث تتضمن المعلومات الأساسية المطلوبة لتطبيقها .
8- توزيع المقاييس والأهداف الأساسية علي جميع الدوائر والمستويات الإدارية بالمنظمة حتى لم الجميع بهذه المقاييس ويدركوا الأهداف الأساسية التي يعملون علي تحقيقها .
9- جمع المعلومات عن الأداء الفعلي ومدى تحقيق الأهداف الأساسية الموضوعة وحساب النسب والمعادلات والأقام المتعلقة بالمقاييس التي تم إنشاءها .
10- وضع جميع المقاييس في صفحة واحدة وتسمي بمنهجية الصفحة الواحدة ، حتى يسهل الإطلاع علي النتائج بنظرة شمولية واحدة .
ويتضح مما سبق أن تطبيق بطاقة الأداء المتوازن بنجاح يتطلب في البداية وصف المشكلات أو الفرص التي ترغب المنشأة في معالجتها أو استغلالها ، ومن ثم القيام بعصف ذهني من قبل مديري الإدارة العليا ومديري الإدارات الوسطي والعاملين في المنشأة .
حيث أن مديري الإدارة العليا سوف يستوعبون الأهداف الاستراتيجية ، بينما سيقوم مديري الإدارات الوسطي والعاملين بتحديد الأهداف اليومية التي تساعد في تحقيق تلك الأهداف الموضوعة .
بعد ذلك يتم قياس مدى التقدم في تنفيذ الحلول التي سبق وضعها ، وذلك من خلال مؤشرات للأداء ، ويتم استخدام تلك المؤشرات في إدارة المهام والتحكم بها ، بما يحقق الأهداف المرجوة من تطبيق بطاقة الأداء المتوازن ، وأخيراً يجب أن يتم مراجعة وتحديث نظام بطاقة الأداء المتوازن باستمرار .
التحديات التي تواجه تطبيق بطاقة الأداء المتوازن :
تواجه معظم منظمات الأعمال والمؤسسات الخدمية تحديات تحول دون تطبيق بطاقة قياس الأداء المتوازن بنجاح .
ومن تلك التحديات عدم إلتزام الإدارة والعاملين بتطبيق بطاقة قياس الأداء المتوازن ، وعدم الالتزام بتطبيق الخطط التشغيلية قصيرة الأجل والموازنات السنوية في الوقت المحدد لها ، والقيود المفروضة علي نظام المعلومات ، والتي تحول دون إمكانية تقييم أداء المنظمة بشكل كافي .
وبالتالي عدم إمكانية مراقبة التقدم نحو تحقيق الأهداف ، بالإضافة إلى صعوبات تواجه فريق العمل في رسم الخريطة الاستراتيجية ، وعدم التوافق في الآراء بشأن اختيار مقاييس الأداء ، بالإضافة إلى مقاومة العاملين للتغير .
وبناء علي ما سبق فإن تطبيق أبعاد بطاقة الأداء المتوازن يعني أن هناك جهوداً إدارية تبذل للتغلب علي المعوقات من خلال التعاون بين الإدارة والعاملين في المنظمة بما يحقق المصحلة لكلا الطرفين ، بحيث يكفل النظام ترجمة رؤية استراتيجية للمنظمة تمكنها من تحقيق أهدافها في الاستمرار والنمو بما سيعود بالنفع علي العاملين في المنظمة ، كما يجب علي إدارة المنظمات مشاركة العاملين بها في وضع الرؤية الاستراتيجية لها لضمان نجاح رؤيتها للتغلب علي مقاومة العاملين للتغيير .
مقومات نجاح تطبيق بطاقة الأداء المتوازن :
يوجد العديد من العوامل التي تلعب دوراً هاماً في نجاح تطبيق بطاقة الأداء المتوازن في المنظمات ومن تلك العوامل :
1- دعم الإدارة العليا :
حتى تكون عملية تطبيق نظام بطاقات الأداء المتوازن ناجحة لابد من دعم الإدارة العليا له ، فعندما يدرك العاملون في المنظمة بأن الإدارة تدعم جهود تطبيق النظام بقوة فإن ذلك يساعد في التزام هؤلاء العاملين بتنفيذ النظام وإسراعهم في عملية التطبيق بالإضافة إلى أنه يخفف من معارضتهم لتطبيقه .
2- الحوافز المادية والمعنوية :
ينبغي التركيز علي منح الحوافز المادية والمعنوية لكل من يساهم في تعميم النظام أو تطبيقه ، وهذا يعتبر دافعاً قوياً للمسؤولين عن تطبيق النظام .
3- تكوين فرق العمل :
حيث إن تطبيق النظام يشمل المنظمة ككل ، فمن الضروري تشكيل فرق عمل تتمتع بروح الفريق والتماسك إذ أن العمل الجماعي من أهم مقومات نجاح أي مشروع .
4- فعالية الاتصال :
ليس كل الاتصالات التي تجري داخل المنظمة وخارجها فعالة ، فحتي تصل الرسالة إلى المرسل إليه ويفهم مضمونها كما قصده المرسل ينبغي أن تركز الإدارة علي عملية الاتصال بالشكل السليم ، حيث إن النظام الجيد يحتاج إلى عقد اجتماعات وإجراء اتصالات ومناقشات بين العاملين وذلك لإقرار خطة العمل والمحاور الرئيسية للمقاييس التي ينبغي التركيز عليها .
5- إدارة التغيير :
تتطلب عملية تطبيق النظام إجراء عدة تغييرات في المنظمة ، سواء أكان ذلك التغيير متعلقاً بالثقافة أم بالمنظمة أم بالأفراد ، حيث إن تغيير البيئة مستمر ومتواصل ، وكذلك متطلبات العملاء أو المستفيدين من الخدمة ، وبالتالي فإن علي المنظمة أن تجري التغييرات المطلوبة حتى تتمكن من مواكبة هذه التغيرات .
6- دراسة الانحرافات واتخاذ الاجراءات التصحيحية :
لأغراض قياس وتقويم الأداء يجب دراسة الإنحرافات واتخاذ الإجراءات التحصحيحة المناسبة بهدف إنجاح بطاقة الأداء المتوازن وأهمها :
أ- التقويم الشامل علي مستوي الشركة ويمكن أن يشمل هذا التقويم ما يلي :
- تحليل البيئة الداخلية والخارجية للشركة وتحديد نقاط القوة ونقاط الضعف والفرص المتاحة .
- مناقشة سبل بناء إمكانات وطاقات الشركة المادية والبشرية .
- أخذ القيم والحاجات الخاصة بالشركة بعين الاعتبار .
- تحديد الأهداف والنتائج المرغوبة للشركة .
- تعريف وبناء الاستراتيجيات بعد أخذ رؤية الشركة المستقبلية ورسالتها بعين الاعتبار .
- وضع الأهداف الاستراتيجية لجميع محاور البطاقة .
- صياغة الأهداف الاستراتيجية في خارطة استراتيجية .
- يجب أن تساعد مقاييس الأداء الشركة علي الحكم عن طريق الإجابة ما إذا تم القيام بالعمل كما يجب ؟ وما إذا كان قد تم القيام بما ينبغي لذلك العمل .
- دراسة المبادرات التي تحدث في الشركة مثل تحسين العمليات التشغيلية والدورات التدريبية والبحث والتطوير وموازنة الأداء وغيرها .
- اتخاذ القرار الملائم بخصوص أتمتة الأنظمة مع الأخذ بعين الاعتبار متطلبات الشركة والوقت والتكلفة اللازمين لذلك .
- اتباع خطوات منظمة تدعم استراتيجية تطبيق نظام بطاقة الأداء المتوازن ولجميع الأبعاد علي مختلف المستويات .
- وتنتهي تلك الخطوات بمرحلة التقييم وإجراء التغيير عند الحاجة .
مما سبق يتضح أن نجاح تطبيق بطاقة الأداء المتوازن لا يتعلق فقط بإتخاذ قرار داري بتطبيق النظام ، ولكن هذا الأمر مرهون بعدة عوامل مرتبطة ومتكاملة فيما بينها تؤدى في نهاية المطاف إلى نجاح المنظومة ككل حيث يجب أن يسود داخل المنظمة ثقافة التوجه المستقبلي وعدم مقاومة التغيير ، والاهتمام بوضع استراتيجيات مستقبلية واضحة المعالم ، ويجب عدم التركيز فقط علي المجالات المالية وأن يتم أيضاً الاهتمام بالجوانب غير المالية ، وأن لا يتم التركيز علي الماضي بقدر التركيز علي المستقبل ، وأن يتم التدرج في عمليات التطبيق .
تعليقات