U3F1ZWV6ZTIzNTU5OTQyOTc0Njc4X0ZyZWUxNDg2MzY0OTI3Njg4Ng==
اعلان اسفل القائمة الرئيسية

الموازنات التخطيطية ، تعريفها ، اهميتها ، أنواعها ، مراحلها


الموازنات التخطيطية 

الموازنات التخطيطية ، تعريفها ، اهميتها ، أنواعها ، مراحلها
بحث عن الموازنات التخطيطية 

قائمة المحتويات : 

1. مقدمة عن الموازنات التخطيطية . 
2. تعريف الموازنات التخطيطية .
3. أهمية ومزايا تطبيق نظام الموازنات التخطيطية .
4. أنواع الموازنات التخطيطية .
5. مباديء إعداد الموازنات التخطيطية .
6. مراحل إعداد الموازنات التخطيطية .
7. المعوقات التي تحد من فاعلية نظام الموازنات التخطيطية .
8. الجوانب السلوكية لإعداد الموازنة . 

مقدمة عن الموازنات التخطيطية  

حتى تستطيع الإدارة تحقيق أهداف المنشأة لابد من القيام بعمليات التخطيط المسبق والتنظيم والتوجيه والرقابة الإدارية ومن هنا ينظر إلى الموازنة التخطيطية على أنها ترجمة كمية ومالية للأهداف التي تسعى إدارة المنشأة الوصول إليها وتحقيقها ، كما أن الموازنة أداة رقابية فعالة للتأكد من حسن التخطيط والتنفيذ للخطط الموضوعة من قبل الإدارة. 

فالإدارة العليا تضع الأهداف الإستراتيجية للمنشأة لتقوم الإدارة الوسطى بترجمة هذه الأهداف إلى وسائل وخطوات قابلة للتطبيق، ويأتي دور الإدارة الدنيا للقيام بعملية التنفيذ. ويتم تحقيق ذلك من خلال موازنات تخطيطية تحدد مسبقا أوجه النشاطات المختلفة والأداء المطلوب من قبل الإدارات المختلفة في المنشأة. 

يطلق على الموازنات التخطيطية عدة مسميات منها على سبيل المثال الموازنات التقديرية، والموازنات الرقابية، والموازنات التخطيطية، ولهذه الموازنات مزايا عديدة يمكن الاستفادة منها كما أن الموازنات التخطيطية تمر بعدة مراحل تحضيرية من أجل تطبيقها. 

ثانيا : تعريف الموازنات التخطيطية: 

هنالك عدة تعريفات للموازنات التخطيطية نذكر منها ما يلي: 

1. الموازنة التخطيطية هي مزيج من تدفق المعلومات والإجراءات والعمليات الإدارية، وفي نفس الوقت جزء من التخطيط طويل وقصير الأجل، ونظام للرقابة على مختلف أوجه النشاط في المنشأة، وما يرتبط بذلك من اعتبارات بمفردها أو مع غيرها معيارة لتقييم الأداء يلتزم به المسؤولين عند التنفيذ، حيث تتحدد بموجبها الانحرافات التي تعد أساسا لاتخاذ القرارات المصححة والمسائلة المحاسبية وتقييم الأداء. (الفضل، ونور، 2002، ص 144) 

2. الموازنة التخطيطية هي تعبير رقمي عن الخطط والبرامج التي تضعها الإدارة والتي تتضمن كل العمليات والنتائج المتوقعة في فترة معينة مستقبلية. (أبو حشيش، 2005، ص 396) . 

3. الموازنة التخطيطية هي عبارة عن خطة مالية كمية تغطي أوجه النشاطات المختلفة للوحدة الاقتصادية لفترة مالية مستقبلية. (أبو نصار، 2005، ص 308) 

4. الموازنة التخطيطية هي أداة إدارية مهمة وتمثل تعبير كميا عن خطة العمل لفترة محددة مسبقا، حيث تستخدم في التخطيط لنشاطات المنشأة المستقبلية وكذلك للرقابة على العمليات الحالية للمنشأة. (العلاوين، 2000، ص17) 

من التعريفات السابقة يمكن تعريف الموازنة التخطيطية كالتالي: 

خطة مستقبلية تتم صياغتها بطريقة تبين وتترجم أهداف المنشأة من خلال تعبير رقمي کمي يقود إلى تحقيق الأهداف التي تسعى إدارة الشركة العليا لتحقيقها في المسقبل من خلال تحديد الكلفة والسعي إلى تقليصها وكذلك رسم طريق تحقيق الإيرادات المستهدفة والعمل على تعظيمه. 

أهمية ومزايا تطبيق نظام الموازنات التخطيطية: 

ترتبط الموازنات التخطيطية إرتباطا وثيقا بأهداف المنشأة وحيث أن تحقيق الأهداف من خلال الموازنات التخطيطية، فإنه لا يوجد تخطيط من دون رقابة ولا توجد رقابة دون تقييم للاداء الفعلي بالمخطط .

ومن هنا يمكن تلخيص أهم الفوائد التي يمكن أن نجنيها من خلال تطبيق نظام الموازنات التخطيطية كما يلي: 

- أداة للتنسيق والإتصال: 

التنسيق هو انسجام وتوازن لكل أوجه الإنتاج والخدمات والوحدات أو الأقسام الموجودة بالمنشأة على أكمل وجه لتحقيق أهداف هذه المنشأة، ويدفع عنصر التنسيق المديرين داخل الشركة إلى التفكير في العلاقة التي تربط بين كل دائرة من دوائر الشركة على حدة مع الشركة بشكل كامل. ( Homgren, 2006, p182 ) 

يفيد نظام الموازنات التخطيطية في تحقيق التنسيق التام بين إدارات وأقسام المنشأة وأنشطتها المختلفة خلال عملية تنفيذ الموازنة، بحيث يعمل الجميع بشكل متوازن نحو تحقيق الأهداف المحددة مسبقا من قبل إدارة الشركة. (حنان، وكحالة، 1997، ص 39) 

- أداة للتخطيط : 

يعرف التخطيط على أنه ضبط وتحديد الأهداف وتطوير الإستراتيجيات من أجل تحقيق هذه الأهداف. ( Homgren, 2006, p181 ) 

وحيث إن الموازنات التخطيطية تعتبر أداة تخطيط تقوم على ترجمة الخطط والأهداف إلى جداول تقديرية لمختلف أنشطة الحياة، تتجلى أهمية التخطيط بما يلي: 

- التقدير المبرمج لاحتياجات أنشطة المنشأة اعتمادا على المعلومات والبيانات الأولية، بهدف الوصول إلى حجم هذه الاحتياجات، ونوعها، وأولوياتها. 

- تحديد وتحليل الموارد المتاحة من مادية، وبشرية، ومؤسسية، وحجمها، وما تتعرض له من تغيير في علاقاتها وتفاعلاتها. 

- المتابعة والتقييم لتوفير آلية لمتابعة تنفيذ الخطة أولا بأول، والعمل على معالجة الأخطاء من خلال التغذية الراجعة. 

- يسارع في عملية التنمية، من خلال حصر الموارد سواء الداخلية أو الخارجية ويحسن من عملية استغلالها بكفاءة وفاعلية. 

- يؤدي إلى الاطمئنان النفسي بين أفراد المجتمع ويساعد على تحقيق الرضا لديهم نتيجة المساهمة في وضع الخطة، وتعميم المشروعات التنفيذها وتحديد الوسائل والمتطلبات المالية اللازمة لتحقيق تلك الأهداف. 

- توفير التناسق والانسجام بين مختلف الأهداف والقطاعات، مما يسهل عملية الرقابة والالتزام بالتنفيذ، ويساعد في تحديد المسؤوليات بدقة و وضوح. ( الطراونة، 2005 ، ص 17 ) 

- أداة للرقابة وتقييم الأداء: 

تعتبر الموازنات التخطيطية أداة فعالة تتمكن من خلالها الإدارة من القيام بعملية الرقابة وتقييم الأداء وذلك من خلال قياس ما هو مقدر أو مخطط له بالأداء الفعلي والذي يعبر عنه بأرقام فعلية مستخرجة من النظام، وعند وجود انحرافات بين النتائج المتوقعة والفعليه فإنه يتم تحليل أسباب هذه الإنحرافات عن طريق مراكز المسؤولية لكي تتمكن الإدارة من أخذ الإجراءات التصحيحية لذلك. 

تستخدم الموازنات التخطيطية كاداة تمكن مديري الشركة من قياس الأداء الفعلي مقابل المقدر، كما ويمكن من أجل تقدير الاداء المستقبلي، الاعتماد على الأداء السابق الذي تم تحقيقه ولكن هنا سوف نواجه محددان: الأول هو أننا نستخدم الاداء الماضي للحكم على النتيجة الفعلية أو الحالية ومن الممكن أن تكون الفترة المختاره لمقارنة الأداء فيها دون المستوى المطلوب، أما المحدد الآخر لاستعمال الأداء الماضي هو أن الشروط المستقبلية يمكن أن تختلف اختلافا كليا عن شكل الماضي. ( Homgren, 2006, p183 ) 

- أداة لتحفيز العاملين : 

تستخدم الموازنة التخطيطية أداة لتحفيز الموظفين داخل الشركة على كافة المستويات الإدارية. 

حيث إن عدم تحقيق الموازنة المقدرة في بداية كل عام يعتبر أحد أشكال الفشل الذي ينعكس بدوره سلبا على أداء الموظفين داخل الشركة. 

لذلك فإن تحقيق الموازنة يعتبر من أهم الأهداف التي يجب تحقيقها من قبل الإدارة الوسطى داخل الشركة والذي بدوره يؤدي إلى حفز المديرين للعمل بجد والإيعاز إلى مرؤوسيهم للعمل بجد أيضا لكي يتم تحقيق الموازنة على أعلى مؤشرات الأداء المراد التوصل إليها. ( Homgren, 2006, p183 ) 

- خطة شاملة وتفصيلية : 

تمثل الموازنات التخطيطية خطة شاملة وتفصيلية لنشاط المنشأة يتم تحضيرها والموافقة عليها قبل فترة محددة بحيث تشمل الإدارات الموجودة في المنشأة كافة. 

ومما سبق نستنتج أن الموازنات التخطيطية تعتمد على وضع تقديرات لخطة المنشأة وذلك في ضوء الظروف المتوقعة وبعد دراسة وافية للعوامل الداخلية والخارجية التي قد تسود خلال فترة الموازنة . (الأفندي، 2003، ص 15). 

التخطيط باستخدام الموازنات التخطيطية: 

إن وضع الموازنات أداة للتخطيط مفيد جدا وهي عنصر مكمل لتحليل وضع الشركة الإستراتيجي. 

كما أن الإستراتيجية تحدد القدرة الداخلية للمنشأة للحصول على فرص في السوق لتحقيق أهدافها ، من خلال تطوير مديرين إستراتيجيين ناجحين ينظرون إلى السوق نظرة شاملة من خلال المساءلات التالية: 
 ( Horngren, 2006, p181 ) 

- ما أهدافنا ( أي أهداف المنشأة)؟ 
- هل الأسواق لمنتجاتنا محلية، أو إقليمية، أو عالمية؟ 
- ما الاتجاه الذي يؤثر على أسواقنا، الاقتصاد، الصناعات، أم المنافسون؟ 
- هل للمنشأة تنظيم مالي متين يساعدنا على أكمل وجه؟ 
- ما الأخطار والفرص البديلة للإستراتيجيات، وهل يوجد خطط للطوارئ في حال فشل خطتنا الحالية؟ 

إن خلق عادة التخطيط لدى الإدارة يجعلها تنظر إلى المستقبل باستمرار مما يؤدي إلى تقليل المفاجآت، ويرى (Horngren) أن التفكير المسبق يساعد الإدارة على تغيير الأحوال والظروف نحو الأفضل، فمثلا إذا توقعت الإدارة حدوث عجز في النقدية خلال فترة الموازنة فإنه يمكنها من ترتيب التمويل قبل الحاجة إليه بفترة طويلة وإذا كان ذلك ناتجة عن التوسعات الرأسمالية فإن التخطيط يساعد الإدارة على جدولة هذه التوسعات لتخفيف الضغط على النقدية. (حلس، 2005، ص 138) 

مما سبق نستنتج انه يمكن أن تعتمد الشركة إستراتيجة تخطيط طويل الأجل وقصير الأجل معا، وذلك من خلال عمل موازنات تخطيطية مستمرة ترسم من خلالها الإدارة الأهداف المطلوب تحقيقها خلال فترة قصيرة أي بنهاية العام وكذلك موازنات طويلة الأجل لمدة خمسة أعوام أو أكثر تتضمن الخطط المطلوب تحقيقها بكل مرحلة من مراحل الموازنات القصيرة الأجل . 

يرتكز هذا النوع من الموازنات على أمور عدة أهمها: 
( الطراونة، 2005، ص 29) 

- الإعتبارات الطويلة الأجل . 

- تحليل الكلف والمنافع. 

- بيان البدائل المحتملة والمتعلقة بقرار تخصيص البرامج لتنفيذ البرامج والمشاريع وفق الظروف السائدة. 

و لابد عند إعداد موازنة التخطيط التركيز على الأهداف العامة التي يتم تحقيقها عن طريق البرامج والأنشطة التي تطول لأكثر من سنة، حيث يوجه القياس نحو كلفة تحقيق الأهداف العامة وليس تحديد تكلفة برنامج أو مشروع. 

الرقابة وتقييم الأداء باستخدام الموازنات التخطيطية: 

تساعد الموازنات التخطيطية إدارة المنشأة في أداء وظائفها من حيث التنسيق والتخطيط والرقابة، حيث أنها تحقق وظيفتي التنسيق والتخطيط عن طريق إعداد الخطط، أما الرقابة فتتحقق عن طريق تنفيذ الخطط المعدة مسبقا. ( stephrn, 1985,p8 ) 

لقد تعددت مفاهيم الرقابة بسبب اختلاف وجهات نظر الباحثين إلى مفهوم الرقابة ودورها وأهميتها، لكن هنالك عدة اتجاهات أو مدارس فكرية يمكن النظر إلى مفهوم الرقابة من خلالها: (الأفندي، 2003، ص 40) 

أولا: الاتجاه الفكري الكلاسيكي : 

يتم النظر إلى مفهوم الرقابة وفقا لهذا الاتجاه على أنها عملية تفتيش وتخويف للأفراد، فالمدير  يقوم باستخدام قوته وسلطاته لإجبار الأفراد على تنفيذ الأوامر ومحاسبتهم عندما يخطئون مما يدفع الفرد إلى إنجاز العمل خوفا من العقاب وهذا برأيهم الطريقة المثلى لمنع الأخطاء وتحقيق الأهداف المنشودة. 

وقد استخدم أنصار هذا الاتجاه ألفاظا وكلمات معينة عند تعريفهم للرقابة كالقوة والسلطة والتفتيش .

حيث عرفت الرقابة بأنها: ( مجموعة من عمليات التفتيش والفحص والمراجعة بقصد الوقوف على أن كل مشروع من المشروعات الاقتصادية يعمل في الحدود التي تؤكد أنه يحقق الغرض الذي أنشئ من أجله). 

إن هذا الاتجاه يهتم بالناحية العملية التطبيقية للرقابة، فالرقابة بنظرهم تمر بعدة مراحل لابد من تطبيقها للوصول إلى الأهداف المحددة. 

ثانيا: الاتجاه الحديث : 

تم تعريف الرقابة بناء على هذا الاتجاه على أنها نشاط إنساني يختص بمسايرة عمليات التنفيذ للخطط والسياسات مركزا على توقع حدوث الأخطاء، ومحاولة تجنبها مقدما عن طريق قياس النتائج المحققة أولا بأول ومقارنتها بالمعايير الموضوعة مقدما لتحديد الاختلافات والتمييز بينها ومعرفة أسبابها بطريقة مرنة تتفق مع طبيعة وحجم النشاط الذي يتم مراقبته والعمل على تصحيح مسار التنفيذ عن طريق معالجة الانحرافات وتنمية الإيجابيات بأسلوب يدفع العاملين على تحسين الأداء وتطويره وتحقيق التعاون بينهم من أجل تحقيق الأهداف المرجوة. (السيد، 1991، ص 20) 

وهنالك مفهوم جديد أيضا للرقابة يسمى بالرقابة المنهجية وهي الرقابة القائمة على منهج أي خطة تكاليفية محددة الإجراءات والأهداف ويتم وفقها تحديد جميع المعايير اللازمة من معايير سعرية كمية ونسب مزج معيارية لعناصر الإنتاج، وذلك بشكل تفصيلي يغطي جميع عناصر الإنتاج من ناحية وجميع مراكز الأداء والمسؤولية من ناحية ثانية، بحيث يسمح هذا المنهج" بتقييم نتائج التكاليف الفعلية تقييما ثنائيا : 
- حسب عناصر الإنتاج ومدى سلامة التكاليف الفعلية لهذه العناصر من أي هدر أو إسراف، "محاسبة عناصر الإنتاج". 

- حسب مراكز المسؤولية ومدى تحقيق هذه المراكز للأهداف الموضوعة وحجم ونوع الانحرافات الطارئة والمستوى الإداري المسؤول عنها، محاسبة مسؤولية الأشخاص". (حنان، وكحالة، 2006، ص14-15) 

أهداف الرقابة باستخدام الموازنات التخطيطية : 

تهدف الرقابة باستخدام الموازنات التخطيطية بشكل عام إلى عدة أهداف، نذكر منها: 

- ضمان سلامة التنفيذ. 

- ضمان تطابق التنفيذ مع الخطة الموضوعة مقدمة من حيث الزمن والكم والنوع. 

- التنبؤ مسبقا بالأخطاء والانحرافات قبل وقوعها واتخاذ الإجراءات الوقائية بشأنها. 

- تحديد المسؤولية الإدارية عن الانحرافات. 

- تحليل الأسباب والعوامل التي أدت لحدوث الانحرافات. 

- إيجاد الحلول الملائمة لتصحيح الانحرافات عن طريق تعديل الخطط لكي تتلاءم مع المتغيرات الجديدة أو تصحيح التنفيذ لكي يتطابق مع الخطة. 

- الكشف عن الانحرافات التي تحدث عند التنفيذ وتصحيحها. (الأفندي، 2003، ص 42 -43) 

هناك بعض الاهداف الاخري مثل : 

- التعرف على مدى التزام كافة المسؤولين والعاملين في المنشأة على تحقيق الأهداف والسياسات الموضوعة. 
- إتاحة الفرصة لكل مسؤول عن مركز مسؤوليته للرقابة الذاتية على ادائه وذلك من خلال إعداد موازنة لكل مركز مسؤولية في المنشأة. 

المتطلبات الاساسية للرقابة بالموازنات التخطيطية : 

وعموما، فإن المتطلبات الأساسية للرقابة بالموازنات التخطيطية تتمثل في : 

- وجود هيكل محاسبي وتنظيمي للمؤسسة يحدد نطاق وصلاحيات كل إدارة في المنشأة، ليتم في ضوء ذلك تحديد مسؤوليات كل قسم في عملية تطبيق الموازنة وحسن التنفيذ. 

- وجود نظام تكاليف معیارية جيد يضمن صحة التنبؤ بالتكاليف المتوقعة للأنشطة المختلفة في المنشأة. ومن غير الضروري أن نحتكم إلى التكاليف الفعلية السابقة لبناء التكاليف المعيارية، وذلك أنه لا يوجد نظام رقابة على التكاليف في السابق مما يؤدي إلى وجود إسراف فعلي في التكاليف، وعليه فإن الأرقام الظاهرة في الموازنة يجب أن تعد بناء على التكاليف المعيارية المقدرة مسبقا. 

- أن تكون الإدارة على دراية تامة بالمسؤوليات والمهام الملقاه عليها، وكذلك يجب أن يكون لديها تصور عن حجم الإيرادات والنفقات لضمان حسن تنفيذ الموازنة و الوصول إلى الأهداف التي تخطط لها الإدارة العليا. (أبو نصار، 2005 ، 309 ) 

مراحل عملية الرقابة باستخدام الموازنات التخطيطية: 


تنطوي عملية الرقابة باستخدام الموازنات التخطيطية على مرحلتين أساسيتين هما: 

المرحلة الأولى: الرقابة عند مرحلة التخطيط : 

أي عند التحضير لعملية إعداد الموازنة وتتضمن الاستخدام الكامل للبيانات المتاحة بغية تقييم الإجراءات والسياسات البديلة واختيار أفضل البدائل المتاحة والتخطيط من أجل تحقيق الأهداف المنشودة. 

المرحلة الثانية: الرقابة عند مرحلة التنفيذ : 

تتعلق بالإجراءات التي تتبع لجعل العمليات متطابقة قدر الإمكان مع الخطة الموضوعة وهذه  المرحلة تتضمن الخطوات التالية: 

- إعداد تقارير الأداء اللازمة لمقارنة النتائج الفعلية بالمقدرة. 

- دراسة الانحرافات وتحليلها. 

- اتخاذ الإجراءات المناسبة لمعالجة نواحي الضعف ودعم نواحي القوة.(الأفندي، 2003، ص 57) 

خطوات الرقابة باستخدام الموازنات التخطيطية : 

أولا: إعداد الموازنة التخطيطية الشاملة  : 

تتضمن هذه الخطوة إعداد موازنات تخطيطية فرعية تتضمن المعايير والنتائج المطلوب تحقيقها بالنسبة لمختلف الإدارات في المنشأة، ثم يتم ربط هذه الموازنات الفرعية من خلال موازنة تخطيطية واحدة وشاملة تعكس خطط وسياسات المنشأة ككل في سبيل تحقيق غايات هذه المنشأة. 

ثانيا: قياس الأداء الفعلي :

بعد إعداد الخطط يتم تطبيقها وقياس الأداء الفعلي أولا بأول، بحيث تتوافر معلومات حديثة عن  كيفية سير العمل. 

ثالثا: المقارنة وتقييم الأداء : 

يتم في هذه المرحلة مقارنة الأداء الفعلي بالاداء المخطط مسبقا في الموازنة من خلال تقارير الأداء التي تمثل التغذية العكسية للمعلومات، نظرا لاحتوائها على بيانات شاملة عن مواضع الانحرافات وأسبابها والسبل الكفيلة لعلاجها. 

رابعا: تصحيح الانحرافات 

بعد تحديد الانحرافات كما تم ذكره في الخطوة السابقة، تأتي آخر خطوة في عملية الرقابة باستخدام الموازنات التخطيطية وهي عملية أخذ الإجراءات التصحيحية لتصحيح الأداء وإنهاء الانحرافات ومنع حدوثها مستقبلا.

أنواع الموازنات التخطيطية: 

 نعرض فيما يلي أهم هذه الموازنات طبقا للظروف والأهداف المختلفة: 

* من حيث الفترة الزمنية التي تغطيها الموازنة: 

تقسم الموازنات التخطيطية من حيث الفترة الزمنية إلى ثلاثة أقسام هي: 

أولا: الموازنات القصيرة الأجل : 

هي الموازنات التي تعد لمدة أقصاها سنة مالية واحدة، ويكون الهدف منها رسم برنامج العمل خلال تلك الفترة والرقابة عليها ومدى كفاءة أدائها وتنفيذها، أي أنها تستعمل في هذه الحالة أداة تخطيطية ورقابية معا. ( Sharma, 1987, P782 ) 

ثانيا: الموازنات الطويلة الأجل : 

تتمثل في الموازنات التي تعد لأكثر من سنة مالية واحدة، وتهدف هذه الموازنات إلى التنسيق بين الأهداف والإمكانيات المستقبلية في ضوء أهداف وإمكانيات الحاضر وعلى أساس التجربة والخبرات السابقة. إن هذا النوع من الموازنات يعمل على خدمة أهداف التخطيط الطويل الأجل، ويتضمن تقديرات عن الخطط الطويلة الأجل الخاصة بالعمليات الاستثمارية الطويلة الأجل . (العلاوين، 2000، ص 22) 

ثالثا: الموازنات المستمرة  : 

هي موازنة السنة كاملة ومتجددة، بحيث يتم مع نهاية كل شهر من تنفيذ الموازنة إضافة شهر جديد. أي عند الإعداد الموازنة 2009 وعند الانتهاء من الشهر الأول من العام 2009 يتم إزالته من الموازنة ويحل مكانه الشهر الأول من العام 2010 وهكذا بالنسبة للأشهر التالية. 

وهذا الأسلوب يساعد الإدارة على عملية التخطيط المستمر والمسبق لمتطلبات الموازنة نظرا لأنه يغطي دائما موازنة لسنة كاملة، وبالتالي يكون لدى الإدارة الوقت الكافي والقدرة على مواجهة ما هو جديد وتنسيق الأنشطة المختلفة لديها. (أبو نصار، 2005، ص 315) 

* من حيث طبيعة عمليات النشاط الاقتصادي الذي تغطية الموازنة التخطيطية: 

أولا: الموازنات التشغيلية: 

تختص الموازنات التشغيلية بتخطيط الأنشطة الإنتاجية للمنشأة بكل جوانبها من حيث الموارد المتاحة والاستخدام الأمثل لها، والرقابة على هذه الأنشطة بما يكفل كفاءة استغلالها وادائها، هذا وتعد الموازنات التشغيلية للمدى الطويل أو القصير أو كليهما، كما ويمكن إعدادها بشكل مستمر أو نهائي. ( العلاوين، 2000، ص 23) 

وفيما يلي بعض أنواع الموازنات التشغيلية : 

- موازنة المبيعات: 

تعد موازنة المبيعات حجر الأساس لإعداد الموازنة الشاملة للمنشأة لأن التخطيط للوصول إلى حجم معين من المبيعات يسهم إسهاما مباشرة في تحديد الموازنات الأخرى مثل موازنة الإنتاج والمواد الأولية والمشتريات ... الخ. 

- موازنة الإنتاج:

 تختص موازنة الإنتاج بالتخطيط للأنشطة الإنتاجية وتعتبر هذه الموازنات  الأساس لإعداد موازنة المواد الأولية والأجور المباشرة والمصاريف الصناعية غير المباشرة وتتحدد موازنة الإنتاج بعاملين أساسين: 

- موازنة المبيعات: 

 تتحدد خطة الإنتاج بصفة أساسية بالمبيعات حيث تهدف خطة الإنتاج إلى التنسيق وتخطيط العمليات الإنتاجية بشكل يضمن تدفق الإنتاج بمعدل ينسجم وطلبات الزبائن على المنتج. 

- سياسة المخزون: 

عند إعداد موازنة الإنتاج لابد من الاهتمام بسياسة المخزون، وذلك لأن المخزون سيؤثر بشكل مباشر على حجم الإنتاج اللازم لمواجهة المبيعات. 

- موازنة المشتريات:

 تعتمد موازنة المشتريات على ما توضحه موازنة المواد الأولية من احتياجات الإنتاج للمواد الأولية، ولهذه الموازنة أهمية كبيرة في تقييم كفاءة اداء إدارة المشتريات في المنشأة، إذ ستبين الانحرافات الحاصلة بين الأداء المخطط والاداء الفعلي كفاءة هذه الإدارة في تلبية احتياجات الإنتاج في المواعيد المحددة لها وحسن اختيارها للموردين وشروط التوريد المناسبة للمنشأة والتي تتلاءم مع التدفقات النقدية المتولدة من المبيعات. ( الفضل، ونور، 2002، ص153 )

ولإعداد هذه الموازنة نعتمد المعادلة الآتية التي يعد المخزون أحد أهم أركانها: 

مشتريات المواد الأولية = احتياجات الإنتاج من المواد الأولية + مخزون آخر الفترة من المواد الأولية - مخزون أول الفترة من المواد الأولية. 

- موازنة العمل المباشر: 

توضح موازنة العمل المباشر الاحتياجات المطلوبة للوفاء ببرنامج الإنتاج من كل نوع من أنواع العمالة المباشرة وفي كل مركز تكلفة، وتحدد الاحتياجات اللازمة من أنواع العمالة المباشرة استنادا إلى الكمية المخططة للإنتاج و إلى الدراسة الفنية الهندسية لمعدلات استخدام هذه العمالة في العملية الإنتاجية. 

- موازنة المصاريف الصناعية غير المباشرة: 

تهدف موازنة المصاريف الصناعية غير المباشرة إلى بيان عناصر الكلفة التي لا تدخل في تكوين المنتج بشكل مباشر ولكنها ضرورية من أجل العملية الإنتاجية، وتعد هذه الموازنة من الأهمية بمكان في ظل ثورة المعلوماتية والتكنولوجيا و التطور السريع في أساليب الإنتاج وتقنياته. 

من المفضل عند إعداد هذه الموازنة تبويب عناصر الكلفة بحسب علاقتها مع حجم الإنتاج، أي تبويبها إلى متغيرة وثابتة، وكونها من التكاليف الخاضعة للرقابة فإنه يمكن ربطها بشكل مباشر بمراكز المسؤولين وبشكل خاص مراكز الإنتاج وخدمات الإنتاج. 

- موازنة التكاليف التسويقية: 

توضح هذه الموازنة بنود التكاليف التسويقية والبيعية التي يمكن أن تتحملها المنشأة من أجل الترويج لمنتجاتها وفقا لما هو مخطط له، وتتضمن هذه الموازنة بنودة مختلفة منها متغير وأخرى ثابتة، أما البنود المتغيرة فتتمثل بعمولة موظفي المبيعات أو المبيعات نفسها، أما المصاريف الثابتة فتتمثل في اهتلاك المباني ومعدات وأجهزة معرض البيع، ومصاريف الكهرباء والهاتف الخاص بمعرض المبيعات ورواتب مدير المبيعات. 

- موازنة التكاليف الإدارية : 

تختص هذه الموازنة بالمصاريف الإدارية العامة مثل رواتب الموظفين والمدير العام ومصاريف الكهرباء والقرطاسية المستنفدة نتيجة العمليات الإدارية وغيرها من المصاريف الخاصة بالإدارة، وتعد معظم بنود هذه الموازنة من النوع الثابت الخاضع للرقابة الإدارية العليا، ويمكن هنا التمييز بين نوعين من هذه التكاليف هما: 
- التكاليف الملزمة 
- التكاليف غير الملزمة. 

التكاليف الملزمة: 

هي التكاليف التي تلتزم بها المنشأة ويصعب تجنبها أو تعديلها خلال فترة الموازنة مثل رواتب ومكافأة أعضاء مجلس الإدارة والمدير العام والموظفين الإداريين والماليين والتأمين على المباني والموجودات الثابتة والأخرى، إضافة إلى مصاريف المياه والكهرباء، وعادة تقدر هذه البنود من قبل مراكز المسؤولية في الهيكل التنظيمي للمنشأة، وذلك لحصر الإنفاق وتحقيق الرقابة. 

التكاليف غير الملزمة:

 تتمثل هذه التكاليف ب تكاليف البحوث والدراسات وتكاليف العلاقات العامة والخدمات الاجتماعية والتبرعات ... الخ. ولا يخضع هذا النوع من التكاليف إلى أي أساس في تقديرها، لذا تلجأ الإدارة العليا في معظم المنشآت إلى تحديد حد أقصى لها لا يسمح بتجاوزه خلال فترة الموازنة، لهذا فإن البنود الملزمة تحدد آليا وتدخل الموازنة دون أن تخلق مجالا للمنافسة، بينما تبقى البنود غير الملزمة موضع الجدل ومناقشة وتعديل طيلة فترة الموازنة. 

ثانيا: الموازنات المالية  : 

 وتشمل هذه الموازنات نوعين هما: 

- الموازنات النقدية: 

تهدف الموازنات النقدية إلى توفير المعلومات اللازمة من أجل تجنب الوقوع في عجز أو فائض نقدي، وعليه تعد الموازنات النقدية أداة لتخطيط المتحصلات والمدفوعات النقدية للمنشأة خلال فترة زمنية معينة وبدرجة عالية الدقة والتفصيل لضمان استمرارها في مزاولة مختلف أنشطتها وعملياتها والوفاء بالتزاماتها وإدارة مواردها النقدية بصورة صحيحة، وبذلك فهي أداة تنسيق بين المتحصلات والمدفوعات النقدية. (الفضل، ونور،2002، ص 180) 

- الموازنات الرأسمالية 

يختص هذا النوع من الموازنات بتخطيط أنشطة العمليات الرأسمالية في المنشأة وكيفية تمويلها والرقابة على تنفيذها طبقا للموازنة الموضوعة وتمثل المشاريع الرأسمالية المبالغ التي تنفقها المنشأة لشراء الأصول الثابتة أو لتحسين وزيادة كفاءة هذه الأصول والتي يقصد منها المنفعة المستقبلية. 

وعادة ما تكون الموازنات الرأسمالية طويلة الأجل، ثم يتم تقسيمها إلى موازنات سنوية الأغراض متابعة التنفيذ والرقابة عليها، ويحدث غالبا أن تعد هذه الموازنات بمعرفة الإدارة العليا للمنشأة على أساس الأهداف الطويلة الأجل، وغالبا تهدف إلى مستقبل المنشأة والاتجاه العام لها خاصة في مجال الاستثمار الطويل الأجل. (العلاوين، 2000، ص 24) 

* حسب مستويات النشاط: 

أولا: الموازنات الساكنة : 

هي الموازنات التي تعد لمستوى واحد من مستويات النشاط، ويعتبر هذا المستوى من النشاط المستوى المتوقع، وطبقا لمعهد محاسبي الكلفة والإدارة بلندن فإن الموازنات الثابتة تعرف على أنها تلك الموازنات التي تعد لمستوى معين واحد من النشاط لا تتغير بغض النظر عن مستوى النشاط الفعلي المتحقق. ( Maheshwari, 1984 , p43 ) 

وهذا ما يجعل الموازنات الثابتة ذات فائدة محدودة في أغراض الرقابة وتقييم الأداء، بسبب  حالة الجمود التي تتصف بها، إضافة إلى عدم قدرتها على الاستجابة لما يستجد من ظروف  قد لا تكون واضحة عند إعداد الموازنات مما يترتب عليه حصول انحرافات كبيرة بين  الاداء الفعلي والمخطط، كما تحتاج إلى عمليات مراجعة وتعديل بشكل مستمر إذ أريد لها  أن تستخدم أداة رقابة جيدة وفعالة. ( Sharma & Gupta, 1987, p789) 

ثانيا: الموازنات المرنة : 
 
هي الموازنات التي يتم إعدادها لعدة مستويات من النشاط الإنتاجي تقع ضمن المدى الملائم لذلك  النشاط، بحيث يتوازن مستوى النشاط الفعلي مع أحد هذه المستويات لزيادة فعالية المقارنة التي تتم بين الأرقام الفعلية والمقدرة في الموازنة في نهاية فترة الموازنة، وتبرز أهمية المرونة في هذه الموازنات عند عدم حصول التوازن المطلوب في نهاية الفترة بحيث يتم تعديل حجم النشاط المقدر بشكل يوازي حجم النشاط الفعلي.

 ومن ثم يتم تعديل أرقام الموازنة بناء على ذلك لما لذلك من أثر كبير في دقة تحليل الانحرافات الناجمة عن الاختلاف بين الأرقام الفعلية والأرقام المقدرة، وتكتسب هذه الموازنات صفة المرونة أو الديناميكية من الجزء المتغير من التكاليف. ( السعيدات، 2003، ص 25) 

الموازنة الشاملة: 

الموازنة الشاملة أو (الرئيسية) ماهي إلا الإطار العام أو الملخص للموازنات الفرعية والخاصة بكافة أنشطة المنشأة، وهي تمثل الخطة العامة للمنشأة ويختلف الإطار العام للموازنة الشاملة باختلاف نوعية وحجم المنشأة. 

وعلى العموم فإن الموازنة الشاملة تضم نوعين أساسيين من الموازنات هما: 

- الموازنات التشغيلية. 

- الموازنات المالية. (السياغي، 2007، ص 10) 

مبادئ إعداد الموازنات التخطيطية : 

من هذه المبادئ نذكر: 
(الأفندي، 2003، ص 25) 

أو: مبدأ الشمول 

إن هذا المبدأ يفرض على الموازنة التخطيطية أن تكون خطة شاملة لجميع إدارات المنشأة ومراكز المسؤولية فيها، فالموازنات التخطيطية يجب أن لا تقتصر على جانب واحد من الأنشطة، بل يجب أن تتناول جميع عمليات وأنشطة المنشأة وأن تمتد إلى جميع المستويات الإدارية فيها. 

ويمكن القول بأن الخطة يجب أن تكون خطة كاملة ومتماسكة لجميع أوجه النشاط في المنشأة بحيث تصلح أساسا للرقابة وتقييم الأداء، أما التخطيط الجزئي لبعض العمليات دون غيرها فلا يشكل لنا خطة متماسكة يعتمد عليها لتكون أساسا للرقابة وتقييم الأداء، حيث إن الارتباط المتشابك بين وظائف المنشأة يتطلب التنسيق التام بين الخطط الفرعية في ضوء الهدف الرئيسي، ومن ثم فإن أي دراسة لبناء الموازنة لا ترتكز على التكامل والترابط في ضوء وحدة الأهداف تكون سببا في تعرض الخطة لعدم الواقعية. (العلاوين 2000، ص 30) 

ثانيا: مبدأ التنبؤ والتوزيع الزمني  

الموازنات التخطيطية تعبر عن فترة مالية مستقبلية فهي تقوم أساسا على التنبؤ بالمستقبل، والتنبؤ الجيد هو الذي يقوم على أساس دراسة وتحليل علمي واقعي للظروف الداخلية والخارجية بمجملها، بحيث يقود ذلك إلى وضع تقديرات واقعية قابلة للتحقق، وذلك لتحقيق أفضل النتائج على ضوء جميع الاعتبارات والظروف المحيطة بالمنشأة. 

إن الاعتماد على التخمين والتقدير العشوائي في التنبؤ سيقود إلى فشل الموازنات التخطيطية في تحقيق أهدافها، إذ لا يمكن الوصول إلى تقديرات صادقة وقريبة من الواقع دون وجود دراسات إحصائية وكمية للفترات الماضية وكذلك دراسة الاتجاهات في المستقبل وعلى أساس هذه الدراسات يتم وضع الافتراضات المستقبلية، لكن مهما كانت الأساليب العلمية المستخدمة في التنبؤ فإنه لا يمكن أن تكون دقيقة بشكل كامل. 

إن توقيت العمليات المختلفة وتوزيعها على مدار فترة الموازنة حسب توقع حدوثها يعبر عنه بما يسمى التوزيع الزمني للموازنة، كأن تقسم موازنة السنة القادمة إلى فترات ربع سنوية أو شهرية، وهذا ما يوفر لنا إمكانية المقارنة أولا بأول وعلى فترات دورية قصيرة وبالتالي معالجته فورا. (حنان، وكحالة، 1997، ص 41) 

ثالثا: مبدأ ربط الموازنة بفترات رقابية : 

تختص الموازنات التقديرية بتحديد الأهداف الرئيسية للمنشأة والأساليب المناسبة لتحقيقها خلال فترة زمنية تبلغ عادة سنة مالية واحدة، لكن تقسيم الموازنة التخطيطية إلى عدة فترات رقابية قصيرة الأجل سيزيد فعالية الموازنات التخطيطية في عملية الرقابة وتقييم الأداء، ومن خلال السرعة في اكتشاف الانحرافات بين الأداء الفعلي والمقدر على فترات قصيرة مع إجراء التعديلات اللازمة. 

ويتحقق عند تطبيق هذا المبدأ العديد من المزايا: 

- التخلص من الأزمات والاختناقات التي من الممكن أن تتعرض لها المنشأة نتيجة لفقدانها التوازن الزمني بين عملياتها المختلفة. 

- تحقيق التنسيق والتوافق بين الموارد والاستخدامات المتوقعة للمنشأة في بداية فترة الموازنة ونهايتها وكذلك خلال الفترة أيضا. 

- تتبع تقييم الأداء بشكل دوري وعلى مدار فترة الموازنة بما يمكن من اتخاذ الإجراءات التصحيحية في الوقت المناسب. 

- تحقيق التوازن المالي للموارد والاستخدامات المالية. 

رابعا: مبدأ التعبير المالي: 

تتكون الموازنة التخطيطية الشاملة من عدة موازنات فرعية ولكل موازنة وحدة قياس خاصة بها قد تختلف عن غيرها من الموازنات الفرعية، لذلك من الضروري التعبير عن الموازنة التخطيطية الشاملة في شكل نقدي لتحقيق شمول و وحدة الموازنة في وجه اختلاف وحدات القياس المستخدمة في الموازنات الفرعية.

 فقد يتم إعداد موازنة المواد الأولية باستخدام الطن وحدة قياس في حين أن موازنة العمالة تأخذ شكل ساعات العمل كوحدة قياس، وبالتالي لا يمكن جمع هاتين الموازنتين لاختلاف أساس القياس في كل منهما فحتى توحد أساس القياس يتم التعبير عنه بشكل نقدي مالي يتيح إمكانية جمع مفردات الموازنة الفرعية في موازنة تخطيطية واحدة ومتجانسة. (عبد العال، 1995، ص312 -313) 

خامسا: مبدأ المشاركة : 

يعني هذا المبدأ إتاحة الفرصة الكاملة للمستويات الإدارية المختلفة للمساهمة الإيجابية في عملية إعداد الموازنات لخلق الدافعية لدى المنفذين وجعلهم يرتبطون ذاتيا بها، أي أن هذا المبدأ يرتبط  بالاتجاهات السلوكية التي يجب مراعاتها عند إعداد الموازنات التقديرية.

وتنبع أهمية المشاركة من كونها تقوم على فلسفة الشورى في الإسلام، ولأن كل فرد لديه قدرات محدودة على التفكير والتنفيذ، والمشاركة تعطي الفرصة للتغلب على هذه الطاقة المحدودة للفرد، وتوسع من مجالات البدائل المتاحة وتقييمها وبالصورة التي تؤدي إلى اتخاذ القرارات الرشيدة في النهاية. (حنان، وكحالة، 1997، ص 41) 

إن مشاركة المستويات الإدارية المختلفة في وضع الخطة يعني تنمية الشعور بالمسؤولية خلال التنفيذ، وهذا خير من فرض خطة الموازنة عليها بمعرفة الإدارة العليا. وما دامت الأهداف وضعت بمعرفة المستوى الإداري المختص بالتنفيذ فإن ذلك يعني الالتزام بها، ويعني بذل الجهود في سبيل تحقيق تلك الأهداف والحرص على الوصول إليها، أضف إلى ذلك أن المستويات الإدارية تشعر بأهمية كيانها في وحداتهم الاقتصادية ويلمون بمستقبلها نظرا لأن التخطيط هو حلقة الوصل بين الحاضر والمستقبل . ( Letricia, 1989, p600 ) 

سادسا: مبدأ المرونة : 

يقصد بمبدأ المرونة مدى قابلية نظام الموازنات على مواجهة الظروف المحيطة، أي مدى قدرة نظام الموازنات على التكيف مع الأحداث والظروف المحيطة، ومدى قدرة الموازنات على التكيف مع الأحداث والظروف المستقبلية التي تعايشها المنشأة. (العلاوين، 2000، ص 33) 

ويمكن التطبيق العملي لهذا المبدأ من خلال إعداد تقديرات الموازنات لعدة مستويات متوقعة الحجم النشاطات حتى يمكن إجراء المقارنة بين الأداء الفعلي والمخطط الذي يناسب حجم النشاط الفعلي، وبالتالي تكون الموازنة أكثر واقعية من الموازنات التي يتم إعدادها على أساس مستوى واحد ثابت للنشاط نظرا لأن العمليات الاقتصادية للغالبية العظمى من المنشأت تتميز بالحركة والمرونة بدلا من الثبات، ومن الضروري أن تختلف التقديرات عند كل مستوى من المستويات المتعددة النشاط. ( إبراهيم، 1993، ص 15) 

سابعا: مبدأ الربط بين أرقام الموازنة ومراكز المسؤولية : 

يعرف هذا المبدأ على أنه أسلوب إداري محاسبي يهدف إلى تصميم النظام المحاسبي لتحقيق الرقابة الفعالة على الأداء عن طريق الربط المباشر بين التقارير المحاسبية من جهة وبين الأشخاص المسؤولين من جهة أخرى، وفقأ لهيكل التنظيم الإداري للمنشأة بجميع مستوياته الإدارية. (حنان ، وكحالة، 1997 ، ص 413) 

أي أن محاسبة المسؤولية تقوم على أساس ربط النظام المحاسبي بالتنظيم الإداري للمنشأة، وبذلك سوف تتحدد سلطات ومسؤوليات جميع العاملين في المنشأة، مما يسهل من عملية تحديد مسؤولية حدوث أي إنحراف عن الأداء الفعلي عن طريق ربط كل من الأداء الفعلي والاداء المخطط له في الموازنة بمركز من مراكز المسؤولية عند المستويات الإدارية المختلفة للمنشأة، ومركز المسؤولية هو: ( بمثابة وحدات إدارية تخول سلطة اتخاذ القرارات كل في مجاله ويمكن اعتبار كل متخذ القرارات داخل المنشأة مركزا للمسؤولية). (الأفندي، 2003، ص 28) 

ثامنا: مبدأ الإتساق مع الهيكل التنظيمي : 

يقضي هذا المبدأ بضرورة ربط تقديرات الموازنة بالهيكل التنظيمي للمنشأة، وذلك من خلال اعتبار كل وحدة إدارية يتكون منها الهيكل التنظيمي للمنشأة مركزا للموازنة التقديرية بحيث يتم تقدير الإيرادات أو التكاليف أو كليهما معا للمركز، وذلك لتحديد مسؤولية كل إدارة أو قسم تحديدا قاطعا ولإمكان استخدام نظام الموازنات كأداة لرقابة وتقييم الأداء. (نمر، 1994، ص 30 )  

تاسعا: مبدأ توفير نظام الحوافز : 

من الضروري توفير نظام الحوافز المادية والمعنوية يعمل على تحريك دوافع العاملين في المنشأة للالتزام بالموازنة التخطيطية والعمل لزيادة الإنتاج وتحقيق الأهداف المطلوبة، كما ينبغي أن تقدم الحوافز الممنوحة للعاملين بناء على دراسة واعية لدوافع العاملين وحاجاتهم المختلفة حيث تعمل الحوافز على إشباع حاجات الأفراد وتوجيه سلوك الإنسان باتجاه حاجاته ودوافعه، فالإنسان يسير في الطريق الذي يوصله إلى الحافز المرغوب. (العلاوين، 2000، ص 36) 

 مراحل إعداد الموازنات التخطيطية: 

وفيما يلي أهم المراحل التي تمر بها عملية إعداد الموازنات التخطيطية: 

المرحلة الأولى : مرحلة التخطيط المسبق للموازنات : 

تهدف هذه المرحلة إلى التمهيد والتحضير لعملية إعداد الموازنات التخطيطية مع العلم أن هذه المرحلة لا تتكرر سنويا، إذ إنها بطبيعتها طويلة الأجل، وبالتالي لا تشكل مرحلة من مراحل إعداد الموازنات التي هي بطبيعتها قصيرة الأجل. 

إلا أنه نظرا لحتمية وضع الإطار العام للموازنات انطلاقا من الخطة الإستراتيجية الطويلة الأجل يصبح من الضروري في مرحلة التحضير لإعداد الموازنات إعادة النظر سنويا في المعلومات التي بنيت عليها، وذلك في ضوء النتائج الفعلية للاداء. (العلاوين، 2000، ص 26) 

وتشمل هذه المرحلة خطوات أساسية أهمها : 

- تقييم الوضع الحالي للمنشأة وتحليل العوامل المؤثرة فيها. 

- تحديد الأهداف والسياسات العامة للمنشأة 

- وضع الخطة المالية الطويلة الأجل للمنشأة والتي تحوي أرقاما إجمالية يخضع قسم كبير منها لبعض المرونة. 

- قيام كل مسؤول عن مركز مسؤوليته بتحديد الأهداف التفصيلية لمركز المسؤولية الذي يتولى الإشراف عليه، انطلاقا من الخطة الإستراتيجية للمنشأة وتقديمها للإدارة العليا. 

المرحلة الثانية : إعداد الموازنة : 

حيث يتم فيها إعداد الموازنات التخطيطية وفقا للمراحل التالية:
 (الخطيب، 1988، ص 41) 

- تحضير الجدول الزمني لإعداد الموازنة والذي يشمل تحديد خطوات العمل التي يجب اتباعها لإعداد الموازنة، وذلك ضمن إطار برنامج تفصيلي للعمل يلتزم به جميع المشتركين في المهمة. 

- توزيع وشرح الخطة الإستراتيجية وإجراءات وأساليب إعداد الموازنات لكافة المشرفين على مراكز المسؤولية. 

- إعداد وتسليم الموازنات أولا بأول إلى رئيس قسم الموازنات لمراجعتها وتنسيقها مع الموازنات الأخرى. 

- تجميع الموازنات وإعداد الموازنات الختامية. 

المرحلة الثالثة: اعتماد الموازنة التخطيطية : 

يقوم أعضاء لجنة الموازنات بمناقشة متعمقة لكل موازنة من هذه الموازنات، فيما بينهم ومع المسؤول التنفيذي الذي قام بإعدادها، وبعد مناقشات ومداولات عديدة وربما اتخاذ الكثير من القرارات لحسم أية تباينات بين الخطط الفرعية المختلفة، قد تعيد لجنة الموازنة هذه الموازنات الفرعية إلى المسؤولين التنفيذيين لتعديلها على ضوء القرارات المتخذة وإعادتها ثانية للاعتماد حيث تقوم لجنة الموازنات بعد ذلك برفع جميع الموازنات إلى الإدارة العليا للموافقة عليها واعتمادها. (حنان، وكحالة، 1997، ص55) 

إن اعتماد الموازنة والموافقة عليها يعتبر أمرا ضروريا لكي يتوفر عنصر الالتزام بها ويتقيد الجميع بتقديراتها . 

 عند اعتماد الموازنات التخطيطية والموافقة عليها من قبل الإدارة العليا تصبح : 

- إذنا أو ترخيصة بتنفيذ جميع عمليات المنشأة وفقا لما هو وارد فيها. 

- مرشدا لجميع العاملين في المنشأة عند تنفيذ العمليات المختلفة. 

- مستندا رقابيا هاما لمعرفة مدى الالتزام بتقديراتها. 

المرحلة الرابعة : تطبيق الخطط والرقابة عن طريق الموازنات : 

بعد اعتماد الموازنة من قبل الإدارة العليا يجري العمل على تطبيق الخطط الواردة في هذه الموازنات، والرقابة على أداء المنشأة للتأكد من مدى الالتزام بالخطط الموضوعة، وتشمل هذه الخطوة إعداد تقارير الأداء الدورية التي تتضمن مقارنة النتائج الفعلية بتلك المقدرة الواردة في الموازنات، وتحديد الانحرافات وتحليلها وتحديد اسبابها ومن ثم اتخاذ الإجراءات التصحيحية اللازمة. (الخطيب، 1988، ص 45) 

- إعداد الموازنة باستخدام طريقة كايزن : 

تعتبر طريقة كايزن من الطرق الحديثة المستخدمة لإعداد الموازنات في الشركات والتي تهدف إلى التحسين المستمر أثناء فترة الموازنة، الذي يؤدي إلى تقليل التكاليف المتعلقة بالعمالة. 

تعتبر هذه الطريقة من الأدوات التي تستخدمها الشركات عندما يكون قرار تخفيض التكاليف من القرارات الإستراتيجية التي تهدف الشركة إلى تحقيقها. 

وتستخدم هذه الطريقة بشكل مستمر من قبل العديد من الشركات الكبرى منها شركة جنرال موتور الأمريكية وكل من شركة سيتيزن وتويوتا اليابانية كوسيلة لخفض التكاليف وتعظيم الأرباح. ( Horngren, 2006, p195) ) 

- إعداد الموازنة والمحاسبة في مراكز المسؤولية :

تعتبر مراكز المسؤولية جزءا أو وحدة تنظيمية منفصلة داخل الشركة بحيث يترتب على المدير المسؤول عن كل من هذه المراكز إدارة كافة الأنشطة المتعلقة به. 

وكلما ارتقى المدير المسؤول عن هذه المراكز ضمن المستويات الإدارية في الشركة زادت المسؤولية المترتبة عليه و زاد عدد الأشخاص الذين يعملون تحت إشرافه. ( Horngren, 2006 , p195 ) 


ولكل من مراكز المسؤولية نظام محاسبي خاص به يساعد في قياس المراكز، وهنالك أربعة أنواع من مراكز المسؤولية هي: 

- مركز التكاليف: حيث يعني المدير المسؤول لدى هذا المركز بمراقبة التكاليف فقط.
 
- مركز الإيرادات: حيث يعني المدير المسؤول لدى هذا المركز بمراقبة الإيرادات فقط. 

- مركز الأرباح: حيث يعني المدير المسؤول لدى هذا المركز بمراقبة الإيرادات والتكاليف معا. 

- مركز الاستثمار: حيث يعني المدير المسؤول لدى هذا المركز بمراقبة الاستثمار والإيرادات والتكاليف. 

تساعد الموازنة المرتبطة بمراكز المسؤولية على تزويد الإدارة العليا لدى الشركة بالتغذية العكسية حول أداء هذه المراكز، وهل يتم تحقيق الموازنة على الشكل المطلوب أم لا. 

المعوقات التي تحد من فاعلية نظام الموازنات التخطيطية: 

تنحصر أهم العوامل الداخلية والخارجية المؤثرة على مدى فاعلية نظام الموازنات التقديرية في  الآتي: 
(العلاوين، 2000، ص 45) 

- مدى تعقيد النواحي الفنية : 

ترتبط درجة التقدم التكنولوجي للصناعة التي تنتمي إليها المنشأة بدرجات عدم التأكد بالنسبة للتنبؤ بالموارد والاستخدامات المستقبلية للمنشأة، فكلما تعقدت النواحي الفنية في الصناعة التي تنتمي إليها المنشأة زادت درجات عدم التأكد وبالتالي إزدادت صعوبة التخطيط وقلت درجة فاعلية النظام. 

- طبيعة البيئة السوقية:

يتعلق هذا المعوق بإطار السوق الذي تعمل من خلاله المنشأة وما يتضمنه من عوامل ومؤثرات خاصة بالمنافسة والانفتاح على الأسواق الخارجية. فكلما قلت درجة المنافسة والانفتاح على الأسواق الخارجية، قلت درجة المنافسة، وسهل التنبؤ بأحوال السوق المستقبلية مما يساعد على التخطيط ويزيد من احتمالات فاعلية النظام، وإذا كان السوق يتسم بصفات الاقتصاد الحر فإن هذا من شأنه أن يعقد مشاكل التخطيط والتنبؤ نظرة المؤثرات الأسواق العالمية على السوق المحلية. 

- نوع التشريعات الحكومية: 

يرتبط نظام الموازنات التخطيطية ويتأثر بعوامل سياسات الدولة المحلية من حيث مدى تدخل الدولة في الاقتصاد الجزئي وتأثير ذلك على السياسة السعرية ونوعية الإنتاج وكميته. 

- الشكل القانوني للمنشأة (استقلالية المنشأة): 

من البديهي أنه إذا ارتبطت المنشأة بنظام الشركات القابضة والتابعة فإن هذا من شأنه أن يؤثر إلى حد ما على درجة استقلالية المنشأة في اتخاذ قراراتها المتعلقة بالتخطيط وإعداد الموازنات التخطيطية. ولذلك فإن المنشأة غير المرتبطة بنظام القابضة والتابعة يتوفر لديها المناخ الذي يمكنها من تحقيق درجات أكبر لفاعلية الموازنات التخطيطية. 

- الهيكل التنظيمي للمنشأة: 

إن وجود هيكل تنظيمي سليم يحتوي على مراكز للموازنة ويحدد بوضوح الاختصاصات والسلطات والمسؤوليات فإنه يزيد من فاعلية نظام الموازنات التخطيطية والعكس صحيح. 

- العلاقات الشخصية المتداخلة بين الأفراد في التنظيم: 

تلعب العلاقات الشخصية المتداخلة بين الأفراد في المستويات الإدارية المختلفة دورا هاما في تحديد فاعلية نظام الموازنة التخطيطية، إذ كلما كانت هذه العلاقات إيجابية توفرت جوانب التعاون والثقة بين الأفراد في المراحل المختلفة لإعداد وتنفيذ الموازنات التخطيطية وبالتالي فإن الفرصة تكون متاحة الإنجاح النظام وزيادة فاعليته والعكس صحيح. 

- عدم وجود نظام محاسي تكاليفي ونظام تكاليف معيارية سليم :

 يوفر كافة البيانات والمعلومات التي تساعد في عملية التخطيط والرقابة وتقييم الأداء. (الأفندي، 2003، ص 56) 

ثامنا : الجوانب السلوكية لإعداد الموازنة 

يتخلل إعداد الموازنة بعض الجوانب السلوكية التي يقوم بها المديرون داخل الشركة، وهنالك ثلاث طرق يتم استخدامها في إعداد الموازنات داخل الشركات: 

أولا: إعداد الموازنة الجديرة بالثقة : 

يتم إعداد الموازنة بهذه الطريقة عندما يقوم رؤساء الوحدات التنظيمية داخل الشركة بوضع الموازنة ومن ثم إعلامها ونقلها إلى مرؤوسيهم. وتعتبر هذه الطريقة سهلة وغير مكلفة بالنسبة للشركة ولكن يشوبها بعض العيوب ألا وهي أن المرؤوسين يتوفر لديهم الكثير من المعلومات عن العمليات التي تحدث داخل الوحدات التنظيمية أكثر من رؤسائهم، بالإضافة إلى أن استخدام هذا الأسلوب يؤدي إلى عدم تحفيز الموظفين بسبب عدم إشراكهم في عملية إعداد الموازنة. 

ثانيا: إعداد الموازنة بأسلوب المشاركة 

هنا يتم إعداد الموازنة من خلال مشاركة المرؤوسين داخل الوحدات التنظيمية وليس فقط من قبل الرؤساء فقط، حيث إن الموازنة تعد من خلال اتخاذ قرار تشاركي بين الرؤساء والمرؤوسين. ويساعد هذا الأسلوب على تنمية القدرات والمهارات لدى المرؤوسين وزيادة إحساسهم بالمسؤولية تجاه عملهم وتجاه المنظمة التي يعملون لديها. 

ثالثا: إعداد الموازنة بأسلوب الاستشارة 

في هذه الحالة يتم مناقشة الموازنة مع المرؤوسين داخل الوحدات التنظيمية ولكن لا يتم إشراكهم في اتخاذ القرار النهائي بشأنها، حيث يقوم الرؤساء بتجميع كافة البيانات والمعلومات والأفكار المتعلقة بالموازنة ومناقشتها مع المرؤوسين ومن ثم استخدامها في إعداد الموازنة دون إشراكهم مباشرة باتخاذ القرار النهائي بشأنها.  ( Kaplan, 2007, p488 ) 


تعليقات
ليست هناك تعليقات
إرسال تعليق

إرسال تعليق

الاسمبريد إلكترونيرسالة