U3F1ZWV6ZTIzNTU5OTQyOTc0Njc4X0ZyZWUxNDg2MzY0OTI3Njg4Ng==
اعلان اسفل القائمة الرئيسية

تحليل البيئة الخارجية


 البيئة الخارجية للمنظمة 

البيئة الخارجية للمنظمة

المحتويات : 

1. مفهوم تحليل البيئة الخارجية للمنظمة . 
2. أسباب دراسة وتحليل عناصر البيئة الخارجية . 
3. عناصر البيئة الخارجية للمنظمة . 
4. مصادر جمع البيانات والمعلومات عن البيئة الخارجية . 
5. تقييم الفرص والمخاطر في البيئة الخارجية . 
6. العوامل التي تحكم كفاءة تحليل البيئة الخارجية . 

مفهوم تحليل البيئة الخارجية للمنظمة: 

عرف تحليل البيئة الخارجية بأنه العملية التي يقوم بها الإستراتيجيون لمتابعة العوامل الاقتصادية، والحكومية القانونية والسوقية/ التنافسية والخاصة بالموردين والتكنولوجية والسياسية والجغرافية السكانية والاجتماعية لتحديد أي فرص أو مخاطر على المنشأة. 

وكذلك تعرف عملية تحليل البيئة الخارجية بأنها: إستكشاف العوامل والمتغيرات الاقتصادية والتكنولوجية والسياسية والاجتماعية والثقافية وقوى المنافسة وذلك من أجل تحديد الفرص والتهديدات الموجودة في بيئة المنظمة الخارجية (المباشرة وغير المباشرة) ومعرفة مصادر ومكونات هذه الفرص والتهديدات من خلال تجزئتها إلى عناصر أو أجزاء فرعية وفهم علاقات التأثير والتأثر فيما بينها من جهة وبينها ومنظمة الأعمال من جهة أخرى. 

يقصد بتقييم البيئة الخارجية رصد ما يحدث فيها من متغيرات إيجابية يمكن استغلالها لصالح المنظمة، ورصد التغيرات السلبية التي تمثل تهديدا للمنظمة. والتغيير في البيئة هو الذي يوجد الفرص والتهديدات. 


ان التعريفات السابقة تركز على أهمية تحديد الفرص والمخاطر لذا على إدارة المنظمة التي تريد النجاح والبقاء والإستمرار أن تستفيد من دراسة وتحليل وتقييم عناصر البيئة الخارجية سواء كانت عامة غير مباشرة أو خاصة مباشرة وذلك بهدف التكيف مع المتغيرات التي تطرأ على البيئة بصفة عامة وبيئة الأعمال بصفة خاصة لان السمة الأساسية لهذا العصر هو التغيير السريع، أيضا لابد من الإستفادة من التقنية والتكنولوجيا الحديثة في عملية جمع وتحليل وتقويم البيانات والمعلومات عن البيئة الخارجية. 

أسباب دراسة وتحليل عناصر البيئة الخارجية 

1- تحديد الأهداف التي يجب السعي إلى تحقيقها، ونطاق هذه الأهداف، سواء على مستوى الأهداف الإستراتيجية أو الأهداف التشغيلية. 

2- بیان الموارد المتاحة وكيفية الإستفادة منها، وكيف يمكن للمنظمة أن تحقق تلك الإستفادة. 

3- تحديد نطاق السوق المرتقب ومجالات المعاملات المتاحة أمامها، سواء ما يتعلق بالسلع والخدمات وطرق ومنافذ التوزيع وأساليب وشروط الدفع وخصائص المنتجات المسموح بها، والقيود المفروضة علي المنظمة سواء التشريعية أو القانونية أو الأخلاقية... الخ. 

4- بیان علاقات التأثير والتأثر بالمنظمات المختلفة وسواء كانت تلك المنظمات تمثل إمداد لها أو تستقبل منتجاتها أو تعاونها في عملياتها وأنشطتها. 

5- تحديد سمات المجتمع والجماهير التي تتعامل معها المنظمة، وذلك من خلال الوقوف على أنماط القيم والعادات والتقاليد السائدة والأولويات التي تعطي لها. 

6- تشخیص أنماط السلوك الإنتاجي والاستهلاكي للأفراد والمنظمات والذين يمثلون قطاعات عملائها، الأمر الذي يفيد في تحديد خصائص منتجاتها وأسعارها وتوقيت إنتاجها وتسويقها... الخ. 

وخلاصة القول أن دراسة وتحليل مكونات البيئة الخارجية يعد أمرا ضروريا عند وضع الإستراتيجية المناسبة للمنظمة.

حيث أن نتائج هذه الدراسات تساعد في التعرف على جانبين رئيسين يمثلان نقطة الإرتكاز في صياغة ورسم إستراتيجية المنظمة وهما: 

1- الفرص التي يمكن للمنظمة إستغلالها. 

2- المخاطر أو التهديدات التي يجب علي المنظمة تجنبها أو الحد من أثارها. 

عناصر البيئة الخارجية للمنظمة : 

 يمكن تقسيم البيئة الخارجية إلى مجموعتين من المتغيرات هما  :

- البيئة الخارجية العامة أو الكلية . 
-  البيئة الخارجية الخاصة أو المباشرة. 

أولا: البيئة الخارجية العامة 

تتعرض المنظمات جميعها وبدرجات متفاوتة لتأثير متغيرات البيئة الخارجية باتجاهاتها المختلفة بصفة عامة ويمكن تصنيف متغيرات هذه البيئة كالآتي: 

1- المتغيرات الاقتصادية: 

مثل معدل الفائدة، الدخل القومي ومعدلات نموه، الناتج القومي ومعدلات نموه، متوسط دخل الفرد ومعدلات نموه، ونسبة البطالة، طبيعة النشاط الإقتصادي السائد (زراعي، صناعي، تجاري،...) السياسات المالية للدولة والخاصة بالضرائب علي الدخل والضرائب علي الأرباح التجارية والصناعية، والسياسة الجمركية أو القيود المفروضة علي التجارة الخارجية... الخ. 

2- المتغيرات الفنية التكنولوجية:

 وتشير إلى الوسائل والأساليب التي يتم إختيارها لإنجاز الأعمال أو الإنتاج سواء كانت مادية ملموسة أو غير مادية والاختراعات الجديدة... وغيرها بالإضافة إلي أثر التغيرات التكنولوجية التي قد تأخذ شكلا من الأشكال الآتية على سبيل المثال : 

أ‌- ظهور منتجات أو خدمات جديدة. 

ب‌- ظهور بدائل لطرق وأساليب الإنتاج والتسويق...والمواد الخام أو إستخدام هذه المواد... الخ. 

ت‌- إختفاء سلع معينة وظهور سلع بديله لسلع حالية. 


3- المتغيرات الاجتماعية والديمغرافية والثقافية:

 مثل العادات والتقاليد والأعراف الإجتماعية واللغة ونسبة الأمية، ومعدلات النمو السكاني والحركة السكانية وهيكل توزيع السكان على المناطق الجغرافية ... ودور المرأة في المجتمع...وغيرها. 


4- المتغيرات السياسية والقانونية:

 مثل درجة الاستقرار السياسي، ودرجة التدخل الحكومي في ميدان الأعمال، الأحزاب نظام الحكومة في الضرائب، والإتحادات والنقابات، وقوانين العمل والأجور، وإستخدام الموارد الطبيعية... وغيرها. 


5- المتغيرات الدولية (الإقتصادية والسياسية والثقافية):

 فمثلا دخول الدولة في تكتلات إقتصادية دولية أو أحلاف عسكرية أو زيادة إتجاه الدول نحو تكوين تجمعات إقتصادية معينة (كظهور أوربا الموحدة أو إتحاد دول جنوب شرق آسيا PACT ASEA) قد يخلق فرص أو يزيد من إتساع الأسواق أمام المنظمات أو يخلق تهديدات لهذه المنظمات تتمثل مثلا في صعوبة دخول هذه الأسواق نتيجة ارتفاع في أسعار كثير من المواد الخام المستخدمة في إنتاج بعض السلع فمثلا إتفاق دول منظمة (OPEC (إتحاد الدول المصدرة للبترول على رفع أسعار البترول الخام أو تخفيض نسبة إنتاجه تترتب عليه إرتفاع معظم السلع كالسيارات وجميع السلع التي يمثل البلاستيك فيها مادة خام أساسية... وهكذا 

كما أن الاختلافات بين الدول في المزيج الثقافي ( العادات السلعة، والتقاليد... الخ) قد يترتب عليه صعوبة تنميط الجهود التسويقية أو برامج التسويق لمنظمة ترغب في غزو أحد الأسواق الأجنبية سواء بالاستثمار المباشر أو غير المباشر المتمثل في التصدير أو تراخيص الإنتاج. 

ثانيا: البيئة الخارجية الخاصة (المباشرة) : 

البيئة الخاصة للمنظمة هي الأكثر تأثيرا علي المنظمات وبطرقة مباشرة ومتغيراتها تواجه المنظمة بصورة يومية أو ما شابه ذلك فالمنظمة تواجه المنافسة من المنافسين وتتحدد قراراتها وتتشكل سياساتها وفقا لتأثيرات هذا المتغير، وكذلك فالمنظمة في مواجهة الحكومة وقراراتها وقوانينها ورقابتها يوميا وتشكل دائم والمنظمات العمالية تؤثر في المنظمات وإداراتها بشكل مباشر ودائم والموردين والمستهلكين. 

وتعرف البيئة الخارجية المباشرة بأنها: هي التي تؤثر تأثيرا مباشرة على منظمات الأعمال ومتغيراتها وتواجه المنظمة بصورة يومية (دورية) ومن خلال ذلك ليس من المستغرب أن تخصص إدارة المنظمة وقتا وجهدا أكثر لمتابعة البيئة الخارجية الخاصة وتتكون البيئة الخارجية الخاصة من عدد من المتغيرات أو العناصر مثل المنافسون، والمستهلكون، والموردون والوكالات، والحكومة والمنظمات العمالية وغيرها من العوامل الأخرى وسنتناول ذلك بإختصار على النحو الآتي: 

1- شدة المنافسة في الصناعة: 

تمثل شدة المنافسة في الصناعة محور ومركز القوى التي تساهم في تحديد جاذبية الصناعة ومن بين العوامل المؤثرة في تحديد درجة المنافسة توجد أربعة عناصر رئيسية وهي: نمو الصناعة، نصيب التكلفة الثابتة إلى إجمالي القيمة المضافة للنشاط، مدى عمق وتميز المنتج، وأخيرا التمركز والتوازن بين المنافسين. 

2- تهديد دخول منافسين جدد:

 الداخلين الجدد للصناعة يجلبون معهم طاقات ورغبة في إمتلاك حصة في السوق، وفي معظم الأحيان موارد ضخمة. إن جدية تهديد دخول المنافسين يعتمد بالدرجة الأولي علي المعوقات الموجودة في البيئة، وعلي توقعات المشارك الجديد وحول ردود فعل المنافسين الآخرين. فيما يخص معوقات دخول المنافسين الجدد توجد عدة مصادر لهذه المعوقات: 

أ‌- مشكلة تميز المنتج: 

أي مشكلة الولاء العالي للمستهلكين إتجاه العلامات التجارية المعروفة والموجودة في السوق مما يتطلب من المنافس الجديد أن يبذل جهودا كبيرة في التسويق والترويج التغيير هذا الولاء أو خلق ولاء جديد. 

ب‌- تكاليف الإنتاج والتسويق والتوزيع والتمويل والبحث والتطوير وغيرها: 

 وهذه التكاليف تكون قليلة بالنسبة للمنظمات الموجودة في السوق أصلا، أو المنظمات ذات الحصة العالية في السوق، حيث أن هذه التكاليف تقل كلما زاد عدد الوحدات المباعة، بالإضافة إلى الإستفادة من إقتصاديات الحجم الكبير( Economies of Scale). 

ت‌- الدخول إلي قنوات التسويق :

 إذا كانت المنظمات الموجودة في السوق تتمتع بإدارة قوية وذات تأثير مباشر علي قنوات التوزيع الرئيسية في السوق فان الأمر سيكون في غاية الصعوبة بالنسبة للمنافسين الجدد الذين يرغبون في الدخول إلى هذا السوق. 

ث‌- رد فعل المنظمات الموجودة في السوق: 

إذا كان رد فعل المنظمات الموجود في السوق تعبر عن روح التعاون وإثراء المنافسة الشريفة والحرة بين جميع المتنافسين فان مسالة دخول منافسين جدد إلى السوق تكون ممكنة، كذلك فأن فرص بقاء المنافس القديم تكون أكبر من الناحية العملية لأنه اكتسب خبرات في كيفية التعامل مع هذا السوق...

أما أذا كان رد فعل المنظمات الموجودة في السوق سلبيا تجاه المنافسين الجدد فإن عملية دخول هذه الأسواق تكون غير سهلة بالنسبة للمنافسين الجدد، ويوجد في مجال الإستراتيجية، مفهوم حواجز الدخول كمصلحة لتوليفة متنوعة ومن أهم العناصر التي تمثل اقتصاديات الحجم، تميز المنتج، مرکز العلامة التجارية، سهولة الوصول إلى منافذ التوزيع المواد الخام الحرجة، الآثار الناجمة عن منحني التعلم والخبرة، السياسات الحكومية ... الخ. 

3- قوة المساومة للمجهزين/ الموردين : 

يهتم صانعوا الإستراتيجية بتحليل المتغيرات الخاصة بعمليات التجهيز وبصورة خاصة كلفة ونوعية العناصر أو المواد أو المنتجات المستلمة والتغير التكنولوجي لهذه المواد في المستقبل القريب علي الأقل. 

4- قوة مساومة المشتري:
 
تتعاظم قوة المشتري إلى الحد الأقصى عندما تكون بضاعة المشتري مكثفة وتمثل حصة مهمة في حجم تجهيزات الأعمال ككل. وعندما يستطيع المشترى فعلية تحقيق التكامل الخلفي وتقل قوة المشتري عندما تكون صناعته تنافسية وتكلفة التحول إلي المواد البديلة مرتفعة جدا، أو عندما تمثل مواد أو أجزاء أو منتجات نصف مصنعة للمجهز عنصر أساسي لا غني عنه في عملية الإنتاج، أو إذا إستطاع المجهز تحقيق تكامل أمامي لدعم صناعته. 

5- وجود المنافس القوي: 

في كل صناعة توجد عشرات أو مئات المنظمات التي تقوم بتصنيع منتجات متشابهة أو بديلة. طبعا ليس كل هؤلاء المنافسين متساوين في الأهمية وفي حجم التأثير حيث يوجد دائما المنافس الرائد الذي يتمتع بموقع القيادة في السوق هم أمثال منظمات صناعيةCoca - Cola , GM , Philip Morris. 

إن معرفة إستراتيجيات المنافسين الكبار، وتحليل عناصر القوة والضعف الموجودة في هذه الإستراتيجيات تمكن إدارات منظمات الأعمال الصغيرة من تقليل المخاطر وعدم التأكد عند إتخاذ القرارات الإستراتيجية للمنظمة. 

مصادر جمع البيانات والمعلومات عن البيئة الخارجية : 

لابد للمنظمة أن تقوم بتجميع البيانات والمعلومات عن البيئة الخارجية سواء كانت مباشرة أو غير مباشرة وذلك بغرض تحديد الفرص والمخاطر التي تواجه المنظمة، وبالإضافة إلى ذلك بهدف الإستفادة من هذه الفرص في تنمية وتطوير الإستراتيجيات البديلة أو لتجنب المخاطر والتهديدات التي تواجه المنظمة. 

وهناك العديد من الطرق والأساليب التي يمكن للمنظمة أن تقوم بها في عملية جمع البيانات والمعلومات عن البيئة الخارجية ومن أهم هذه المصادر الأتي: 

1- المصادر الثانوية المكتوبة: 

مثل البحوث المنشورة، التقارير الحكومية، المجلات والصحف، المراجع والمجلات العلمية، والتقارير أو الأبحاث التي تصدرها الجمعيات المتخصصة أو مراکز الاستشارات أو إتحادات الغرف التجارية والصناعية، والانترنت كذلك استخدام الحاسوب في تبويب وتحليل البيانات. 

2- المصادر الثانوية الشفهية: 

حيث يتم الحصول على معلومات من (أجهزة الإعلام المرئية والمسموعة، الراديو والتلفزيون) أو من رجال البيع في المنظمة أو من أصدقائهم أو العاملين في منظمات أخرى. 

3- مصادر المعلومات الأولية: 

سواء كانت مكتوبة أو شفهية وتأتي هذه المعلومات من خلال المقابلات أو اجتماعات بين المنظمة وأطراف التعامل الخارجي، وذلك بطريقة مخططة عن طريق إعداد قوائم الاستقصاء التي تحتوي على عدد من الأسئلة يمكن من خلال الإجابة عليها الحصول على المعلومات المطلوبة. 

4- التجسس الصناعي والتجاري: 

يعتبر من المصادر التي تقدم الكثير من المعلومات الهامة للمنظمة. 

وقد يتم الحصول على هذه المعلومات مكتوبة أو شفهية. ومن بين أساليب التجسس مايلي : 

1- رشوة بعض العاملين لدى المنافسين أو الموردين الذين يعملون معهم. 

2- الإعلان غير الحقيقي عن وظائف وظيفة خالية بالمنظمة لعقد مقابلة مع العاملين لدى المنافسين والحصول منهم على معلومات بطريقة مباشرة (وذلك بدون أي نية لتعيين هؤلاء العاملين). 

3- إستئجار احد الموظفين أو تعيينه بصورة مؤقتة، وإن كانت غير معلنه، للحصول على نوع معين من المعلومات. 

4- تحليل منتجات المنافسين. 

5- محاولة سحب المنافسين لحضور إجتماع أو معرض أو الدخول مع المنظمة في نشاط تجاری مشترك. 

6- تعيين العاملين السابقين لدى المنافسين بالمنظمة. 

7- تقارير رجال البيع والوكلاء والموردين. 

8- التفاوض الصوري، أي عدم وجود نية حقيقية مع المنافس للحصول على ترخيص إنتاج السلعة بالمنظمة. 

9- سرقة التصميمات المبدئية أو النماذج تحت الإختبار أو الرسومات أو العينات والمستندات والتقارير الخاصة بسلع منتجات المنافسين لتقليدها. 

10- الحصول على مستندات القضايا القانونية الخاصة بالمنافسين أو أي معلومات من سجلات المحاكم. 

11- التصنت أو الملاحظات المباشرة تحت ظروف غاية في السرية. 

12- الحصول على التقارير المالية للمنافسين أو المعلومات المالية التي يمكن الحصول عليها من البنك بأي وسيلة (بالرشوة / دفع أتعاب). 

5- نظم الحاسب الآلي:

 لا يقتصر هذا المصدر على جمع المعلومات فقط وتبويبها وتحليلها، ولكنه أيضا يعتمد على وجود مجموعة من البرامج والتي يطلق عليها النظم المساعدة للقرار (  Decision Support Systems DSS) وتقوم هذه البرامج بتقييم وتحليل عدد كبير من البيانات الكمية أو الكيفية بغرض مساعدة متخذ القرار في إتخاذه للقرارات الإدارية في العديد من المجالات. وهناك عدد من برامج نظم تدعيم القرارات والتي يمكن إستخدامها في القيام بالتخطيط الإستراتيجي. 

وتدل الدراسات التي أجريت في الولايات المتحدة على أن عددا كبيرا من الإداريين يعتمد على هذه النظم في إتخاذ القرارات وفي القيام بالتخطيط الإستراتيجي. والنظم المساعدة لإتخاذ القرار تقوم بتجميع وتصنيف وتبويب العديد من البيانات التي تتعلق بالمنظمة داخلية، وبعض المعلومات الهامة والرئيسية في بيئة المنظمة الخارجية ومن هنا فإن الإداري يمكنه مراجعتها بإستمرار لإكتشاف أي فرصة أو تهديد قد يواجه المنظمة في المستقبل . 

كذلك يمكن إستخدام هذه النظم في متابعة المنافسين من حيث الأداء المالي لهم، والممارسات التسويقية، وكثير من الجوانب الأخرى، كذلك تستخدم هذه النظم بالإشتراك مع نظم المعلومات الإدارية لكي توفر كثيرا من المعلومات عن المنظمة ذاتها، وأخيرا فإن هذه النظم يمكن أن تدعم من الإتصال بين أجزاء المنظمة المختلفة. 

وبالإضافة إلى ذلك فإن الإنترنت يقدم معلومات وخدمات للأفراد والمنشآت على مستوى العالم حتى أصبح العالم كأنه قرية صغيرة "بل كاد يكون غرفة صغيرة وتلاشت فيها كل العوائق والحدود المكانية والزمانية والتاريخية والثقافية، ويتوقع أن يحتل الإنترنت مكانة عالية لا تقل أهمية عن الصحف والتلفزيون والإذاعة... الخ. 

6- أساليب التنبؤ Forecasing Techniques: 

تعد أساليب التنبؤ أحد الطرق الخاصة بتحليل المعلومات الخاصة بالبيئة. وتستخدم المنظمات عددا من الأساليب الخاصة بالتنبؤ وذلك بغرض توقع أي تغيرات محتمله في البيئة العامة أو البيئة الخاصة بالمنظمة.

 ومن أشهر أساليب التنبؤ المستخدمة في توقع تغيرات البيئة أسلوب السلاسل الزمنية وتحليل الاتجاهات أو أسلوب التقدير والتخمين، أو دلفي، أو إستخدام نماذج الإقتصاد الرياضي Econometrics، أو إستخدام أسلوب السيناريوه. "وكذلك أسلوب بناء النماذج، أسلوب تحليل الانحدار، تقديرات رجال البيع، العصف الذهني Prainstororming ، والجماعات الصورية " 

وفي مايلي سيتم تناول هذه الأساليب بإيجاز: 

أ‌- أسلوب السلاسل الزمنية: Time Series 

أن المدخل التقليدي لهذا الأسلوب هو افتراض احتواء البيانات الخاضعة للتحليل الأربعة مكونات أساسية وهي: الاتجاه، والتقلبات الدورية، والتقلبات الفصلية، وتقلبات تعود الي الأخطاء العشوائية (...) 

والواقع أن استخدام السلاسل الزمنية في التنبؤ يقوم على افتراض أساسي هو أن ما حدث في الماضي سوف يتكرر في المستقبل. فالعلاقة بين المتغيرات الخاضعة للتنبؤ سوف تظل كما هي دون حدوث أي تغير فيها. ولعل ذلك يخالف الأمر الواقع لان ما يحدث في الأسواق لا يمكن افتراض استمراره في المستقبل.

 ومن هنا يمكن أن يكون هنالك تحفظا منطقيا علي هذا الأسلوب، وعلي من يستخدمه ان يجري أي تعديل في نتيجة التنبؤ التي تأتي منه وفقا لتوقعاته الخاص بتغير أي متغير يمكن ان يؤثر على التنبؤ. 

ب‌- أسلوب التخمين: 

يستخدم هذا الأسلوب في التنبؤ عندما تتعامل الإدارة مع بعض المتغيرات التي لا يمكن التعبير عنها كميا، أو عندما تكون العلاقة بين المتغيرات موضع التحليل غير واضحة. ومن الطرق المتبعة في هذا الأسلوب اخذ رجال البيع فيما يتعلق بالطلب المتوقع، أو القيام باستقصاء المستهلك عن نيتهم في الشراء. وتعد الطريق الأخيرة جيدة في حالة التنبؤ بالطلب علي السلع الصناعية حيث أن عدد المستهلكين المحتملين يكون محدودا. 

ت‌- أسلوب دلفي : Delphi Technique 

عادة يستخدم هذا الأسلوب عندما يكون التنبؤ المتوقع حدوثه في البيئة التكنولوجية، ووفقا لهذا الأسلوب يتم استقصاء خبراء التكنولوجيا لمعرفة أرائهم بالتطور التكنولوجي المتوقع، ويتم تجميع أرائهم وتحديد أي اختلاف في الآراء ويلي ذلك إرسال الإجابات المختلفة لنفس الخبراء لتوضيح وسرح وتفسير أسباب الاختلافات. وعادة ما تستخدم هذه الطريقة للتنبؤ بالزمن الأكثر احتمالا لحدوث أي تغيرات في التكنولوجيا وتحديد أكثر العوامل احتمالا في تغيير الزمن المتوقع . 

ث‌- استخدام نماذج الاقتصاد الرياضي : تحاول نماذج الاقتصاد الرياض التعبير عن بعض المتغيرات وتحديد العلاقة فيما بينها بشكل رياضي. وهي أساسا تهدف إلى تحديد خصائص منتجات المنظمة أو بيئتها والتي تؤدي الي حدوث تقلبات في المتغير المرغوب التنبؤ به مثل المبيعات أو الربح. وعند التوصل الي المتغيرات التي تحدث تقلبا في المتغير المراد التنبؤ به فان الإداري يستطيع ان يتوقع قيم التنبؤ به بشكل رياضي . 

ج‌- السيناريو: Scenario 

قد يستخدم هذا الأسلوب بغرض التركيز علي بعض الأحداث الهامة والمحتمل حدوثها في المستقبل. وفي ظل هذا الأسلوب فان القيام بالتنبؤ يتم في ظل وضع عدد من الظروف المحتملة والبديلة وتوقع ما سوف يحدث إذا حدث ووجد كل ظرف من هذه الظروف. ومثل هذا الأسلوب يسمح بوضع بعض التصورات عن عدة مواقف بديلة وما يمكن ان يحدث للمتغير موضع التنبؤ في هذه المواقف، والتي لا تسمح به استخدام أساليب التنبؤ الاخري.

 والواقع أن مثل ذلك التنبؤ هو الذي يساعد المنظمة على تنمية وتطوير عدد من الاستراتيجيات البديلة والتي يمكن أن تتناسب مع كل موقف يحتمل حدوثه. 

7- أسلوب الحدس:

يشير الحدس الي استخدام الحكم الشخصي، أو التقدير، أو الاعتماد علي الشعور، ورؤية الأشياء من منظور شخصي . 

 ان الحكم الشخصي يؤثر على حجم المعلومات التي يتم جمعها عن بيئة المنظمة، فإذا كان حكم رجل الإدارة العليا بان الشركة لا يمكن أن تكون عرضة لمواجهة منافسة في الأسواق فانه لن يقوم بجمع معلومات عن المنافسين كعنصر أساسي في البيئة الخاصة بالمنظمة، كذلك فان الحكم الشخص قد يقلل من اثر التغيرات البيئية علي المنظمة . 

ومن ناحية أخري يحاول المدير ان ينظر الي المشكلة المعلومات وما يتعلق بها ككل وان يستشف منها ما يمكن أن يكون حلا مناسبا.

 وقد يستند الفرد ( المدير) علي مقارنات مع مشاكل مماثلة من أزمنة سابقة أو مجالات أخري. ويعتمد التقدير الشخصي على الخبرة الشخصية للفرد واطلاعه الكثيف علي مشاكل وتجارب الآخرين، ثم ينظر الي المشكلة نظرة كلية، وبناءا علي شعوره وتقديره الشخص يستطيع أن يصل إلي الحل الملائم. 

وتتسم العمليات الحدسية و التقديرية باعتمادها على قدرة الشخص على إجراء المقارنات بين طبيعة المشكلة ومشاكل مشابهة. 

تقييم الفرص والمخاطر في البيئة الخارجية : 

يجب علي واضعي الإستراتيجية قبل البدء في وضع إستراتيجيات محددة، مسح البيئة الخارجية للتعرف علي الفرص والمخاطر المحتملة، أن مسرح البيئة هو مراقبة وتقويم، وتوزيع المعلومات من البيئة الخارجية على الأشخاص الرئيسيين في المنشأة . 

هذا وقد يكون من الضروري قبل السير قدما في أي شرح، أن نوضح معني الفرص والتهديدات: وتعني الفرص Opportunities أوضاع أفضل للمشروع في المستقبل لإنتهازها في عقد صفقات، زيادة مبيعات، لدخول سوق جديدة، للإنقضاض على منافس أو غيرها، أما التهديدات (المخاطر) Threats فتعني مشاكل أو إضطرابات أو أضرار محتملة، وهي تنشأ من جراء تغيرات غير مطلوبة في عناصر البيئة، وهذه التغيرات لها آثار عكسية على أهداف المشروع. 

ويعرف أيضا تقويم مدى معنوية الفرص والمخاطر التي كشف عن وجودها التحليل بتشخيص البيئة الخارجية. ويتطلب هذا التشخيص من المدير إتخاذ قرار من واقع البيانات عن مجموعات المعلومات التي يعتقد بها والتي يعتقد بضرورة تجاهلها، وتتأثر عملية تشخيص البيئة الخارجية بعوامل متنوعة تختلف من مدير الأخر. 

العوامل التي تحكم كفاءة تحليل البيئة الخارجية 

يحكم كفاءة تحلیل عوامل البيئة الخارجية عدة عوامل أهمها: 

1- تغير أو ثبات العوامل البيئية:

إلي جانب تعدد العوامل وتنوعها وتشابهها فإن كفاءة التحليل تتوقف علي مدي ثبات أو تغير العوامل التي يتم دراستها وتقييمها، فكلما كانت العوامل سريعة التغير والاستحداث كلما كان تحليلها صعبة ومتشابكة، وقد تتسم العوامل البيئية بالتعدد والتنوع ولكنها ثابتة- ولو نسبيا، أو أن التغير الذي يطرأ عليها طفيف، فحينئذ يكون تحليلها أيسر وأبسط مما إذا كانت قليلة ولكنها دائمة التغير. 

2- تعدد وتنوع العوامل البيئية: 

تتوقف كفاءة تحليل العوامل البيئية الخارجية علي مدي تنوع البيئة ومدى تعقدها وتشابكها وتأثيرها المتبادل، فكلما زادت درجة التنويع والتعقد كان التحليل أصعب واحتاج الأمر إلي طرق وأساليب فنية ورياضية وإحصائية مستحدثة لإتمام هذا التحليل، وفي حالة تعدد وتنوع كثرة العوامل البيئية العامة والبدء بدراسة أهمها وأكثرها تأثيرا وإرتباطأ بأعمال وأنشطة المنظمة. 

3- تكلفة الحصول على المعلومات البيئية: 

لا يتوقف علي مدي تعدد العوامل البيئية أو مدي تغييرها وإنما يضاف إليها التكلفة المتعلقة بالحصول على المعلومات البيئية ومدى إمكانية الحصول على تلك المعلومات، فقد تتعدد المعلومات ولكن لا يمكن الحصول عليها لإرتفاع تكلفة الحصول عليها، أو لوجود عوائق تحد من الوصول إليها، فكثير من المنظمات لا تستطيع الحصول على المعلومات الإرتفاع تكلفتها. 

4- الكفاءات والوسائل التي تقوم بتحليل المعلومات:

 تعتبر الكفاءات الإدارية من أهم العوامل التي تحكم كفاءة التحليل البيئي هذا إلى جانب مدى توافر الوسائل والأدوات التي تساعد على إجراء التحليلات المطلوبة، فكلما توافرت الكفاءات والوسائل المطلوبة، كلما أمكن تحقيق التحليل للعوامل البيئية، وعكس ذلك صحيح، إذ لا قيمة للمعلومات دون تحليلها وتقييمها، وإستخلاص النتائج المرجوة منها. 

يبدو أن أهمية تحليل عناصر البيئة الخارجية تنبع من أهمية تحديد الفرص والمخاطر بدقة وذلك عن طريق وضع الخطط والإستراتيجيات الفعالة والبرامج اللازمة، التي تستطيع المنظمة من خلالها إشباع احتياجات العملاء الحالية والمرتقبة، وجذب عملاء جدد والمحافظة عليهم وكسب ولائهم.
تعليقات
ليست هناك تعليقات
إرسال تعليق

إرسال تعليق

الاسمبريد إلكترونيرسالة