U3F1ZWV6ZTIzNTU5OTQyOTc0Njc4X0ZyZWUxNDg2MzY0OTI3Njg4Ng==
اعلان اسفل القائمة الرئيسية

مستويات الادارة الاستراتيجية

ما هي مستويات الادارة الاستراتيجية ؟


الادارة الاستراتيجية من خلال مدخل النظم doc

مستويات الإدارة الإستراتيجية : 

عند دراسة الإدارة الإستراتيجية من الضروري أن ينظر إلى المستوى الذي يتم عنده ممارسة الإدارة والإدارة الإستراتيجية وأساليبها والمفاهيم المتعلقة بها، والتي يمكن تطبيقها على جميع المنظمات الكبيرة والصغيرة الحجم والربحية والغير ربحية، لكن الحاجة لها تكون أشد وأكثر إلحاحا وتأثيرا في حالة المنظمات الربحية كبيرة الحجم وذلك نسبة لكبر حجم الأموال المستثمرة فيها وتنوع وتعدد أنشطتها والتأثير الكبير للمتغيرات البيئية عليها. 

ولا يعقل أن يتم إدارة مثل هذه المنظمات بنفس الأسلوب الذي تدار به المنظمات ذات المنتجات والأسواق المحدودة ومن هنا فإنه من أجل تسهيل العملية الإدارية لهذه المنظمات فقد تم تقسيمها إلى عدد من الوحدات بحيث يطلق على كل وحدة منها اسم وحدة الأعمال الإستراتيجية Strategic Business Unit (SB U) ويمكن تعريف وحدة الأعمال الإستراتيجية بأنها أي جزء من منظمة الأعمال والتي يتم معاملتها بصورة منفصلة لأغراض الإدارة الإستراتيجية. 

وفي الغالب نجد أن تعامل كل وحدة أعمال إستراتيجية بصورة منفصلة وتعتبر مصدر للربح مستغل عن الوحدات الأخرى للمنظمة وقد يترتب على ذلك إعطاء مثل هذه الوحدات الحرية والاستغلال الكامل عن المنظمة الأم، وفي الحالات الأخرى قد تقرر المنظمة ممارسة الرقابة والسيطرة الكاملة على جميع وحداتها الاستراتيجية، وذلك من خلال التزام هذه الوحدات بالسياسات والقواعد والإجراءات التي تضعها المنظمة للممارسات الأعمال اليومية. 

ومن خلال ما ذكر يمكن أن نفرق بين ثلاثة مستويات للإدارة الإستراتيجية وهي:

- الإدارة الإستراتيجية على مستوى المنظمة ككل.

-  والإدارة الإستراتيجية على مستوى وحدات الأعمال الإستراتيجية .

- الإدارة الإستراتيجية على المستوى الوظيفي . 

وفيما يلي شرح هذه المستويات بشئ من التفصيل. 

1- الإدارة الإستراتيجية على مستوى المنظمة : 

عند هذا المستوى تقوم الإدارة العليا بتحديد رسالة المنظمة والأهداف الإستراتيجية العريضة والإستراتيجيات العامة لكل المنظمة، كما أنها تقرر بشأن الموارد التي تحتاجها المنظمة لجعل إستراتيجياتها مجدية وسهلة التنفيذ بالإضافة إلى توزيع الموارد بين الأقسام المختلفة . 

"ويمكن تعريف هذا المستوى من الإدارة الإستراتيجية بأنه إدارة الأنشطة التي تحدد الخصائص المميزة للمنظمة والتي تميزها عن المنظمات الأخرى، والرسالة الأساسية لهذه المنظمة، والمنتج والسوق الذي سوف تتعامل معه، عملية تخصيص الموارد، وإدارة مفهوم المشاركة(Synergies) بين وحدات الأعمال الإستراتيجية التي تتبعها". 

ومما سبق يمكن تلخيص أهم أهداف الإدارة الإستراتيجية في هذا المستوى وتتمثل في الآتي: 

1- تحديد الخصائص والمميزات التي تميز المنظمة عن المنظمات الأخرى المنافسة لها في الأسواق. 

2- تحديد رسالة المنظمة الرئيسية والأساسية في المجتمع وبصورة واضحة لا لبس ولا غموض فيها. 

3- خلق درجة عالية من المشاركة بين وحدات الأعمال الإستراتيجية للمنظمة. 

4- تحديد وتوصيف المنتج والسوق الذي سوف تتعامل معه المنظمة. 

5- تخصيص إستخدام الموارد المتاحة على الاستخدامات البديلة . 

وبصورة عامة يتضح أن الإدارة الإستراتيجية على مستوى المنظمة ككل تحاول أن تجيب على هذه التساؤلات : 

1- ما هو الغرض (Purpose الأساسي للمنظمة ؟ 

2- ما هي الصورة الذهنية التي ترغب المنظمة في عكسها في أذهان أفراد المجتمع عنها ؟ 

3- ما هي الفلسفات والمثاليات التي ترغب المنظمة في أن يؤمن بها الأفراد الذين يعملون بها ؟ 

4- ما هو ميدان العمل (أو ما هي ميادين الأعمال التي تهتم بها المنظمة ؟ 

5- كيف يمكن تخصيص الموارد المتاحة بطريقة تؤدي إلى تحقيق أغراض وأهداف المنظمة؟ ومسئولية هذا المستوى تقع على عاتق الإدارة العليا والمتمثلة في مجلس الإدارة والمدير العام. 

2- الإدارة الإستراتيجية على مستوى وحدات الأعمال الإستراتيجية: 

عند هذا المستوى تركز الإستراتيجية على الكيفية التي يمكن بها للوحدات التابعة (القسم) للمنظمة المنافسة في السوق الذي تعمل فيه، وعرفت وحدة الأعمال الإستراتيجية بأنها "عبارة عن مجال عمل متميز له منافسيه ويمكن إدارته بصورة مستقلة عن أعمال الشركة الأخرى، وتعامل هذه الوحدة من وجهة النظر المالية كمركز ربح منفصل". 

"وتعرف وحدة الأعمال الإستراتيجية (SBU) بأنها إحدى الأقسام ( الفروع أو الإدارات) التشغيلية في منظمة ما والتي تخدم سلعة أو سوق أو قطاع محدد أو مجموعة معينة من المستهلكين أو منظمة جغرافية معينة ولها كامل الحرية أو السلطة في اتخاذ القرارات الإستراتيجية في إطار التوجيهات الأساسية للمنظمة طالما إنها تخدم أهداف هذه المنظمة. 

وعرفت أيضا على أنها عبارة عن "إدارة مجهودات وحدات الأعمال الإستراتيجية حتى يمكنها أن تنافس بفعالية في مجال معين من مجالات الأعمال وتشارك في تحقيق أغراض المنظمة ككل ". 

وعلى هذا الأساس فإن هذا المستوى من الإدارة الإستراتيجية يحاول أن يضع إجابة مقنعة على هذه التساؤلات: 

1- ما هو المنتج أو الخدمة التي سوف تقوم وحدة الأعمال الاستراتيجية بتقديمها إلى الأسواق التي تعمل بها ؟. 

2- من هم المستهلكون ( العملاء ) المحتملون للوحدة في المستقبل؟ والذين تود الوحدة أن تتعامل معهم وتكسب رضاءهم وتلبي جميع طلباتهم، حتى تضمن استمرارهم في التعامل معها، الأمر الذي يعود بالفائدة على المنظمة وهذا هو مفهوم سيطرة العملاء الذي ينص على أن العميل ملكا لا يرد له طلب طالما أنه لا يعترض على قيمة الفاتورة. 

3- كيف يمكن للوحدة أن تلتزم بفلسفة ومثاليات المنظمة وتساهم في تحقيق أغراضها ومن الواضح أن مسئولية الإدارة الإستراتيجية على مستوى وحدة الأعمال الإستراتيجية تقع على عاتق الصف الثاني من رجال الإدارة بالمنظمة (رؤساء الأقسام الوحدات) أو نواب رئيس المنظمة، ومن أمثلة هذا النوع من الإستراتيجيات، والتركيز على جزء أو قطاع معين من السوق. المهم لابد للمنظمة من التميز والتفوق والفوز على المنافسين. 

3- الإدارة الإستراتيجية على المستوى الوظيفي: 

عادة ما يتم تقسيم المنظمة أو وحدة الأعمال الإستراتيجية إلى عدد من الأقسام الفرعية والتي يمثل كل فرع منها جانب وظيفي محدد. والإستراتيجيات عند المستوى التشغيلي تهتم بتحديد الكيفية التي تساهم بها وظائف المنظمة المختلفة في تحقيق الاستراتيجيات التي يتم إعدادها في المستويين السابقين. 

وبالرغم من أن هذه القرارات يتم اتخاذها على المستوى التشغيلي (الوظيفي) إلا أن لها أهمية إستراتيجية حيث أن تحويل الاستراتيجية (إستراتيجية المنظمة) إلى واقع عملي يتم عند هذا المستوى ولذلك تعتبر محورا أساسيا بالنسبة للتنفيذ الاستراتيجي. 

إن هذا النوع من الاستراتيجيات تتميز عن غيرها في أن نطاقها الزمني أضيق من استراتيجيات الوحدات والأقسام ويكون مداها الزمني قصيرا عاما واحدة أو أقل لها دور بارز في مرحلة تنفيذ الاستراتيجية الكلية وعادة ما تفوض بواسطة مديري الوحدات الإستراتيجية أي مديري الوحدات الوظيفية من أجل التنسيق وضمان تنفيذ الإستراتيجية بكفاءة وفاعلية.

 وينبغي أن يدرك أو أن يفهم أن الإدارة الإستراتيجية على المستوى الوظيفي (التشغيلي) لا تهتم بالعمليات اليومية التي تحدث داخل المنظمة ولكنها تضع إطارا عاما لتوجيه هذه العمليات كما تحدد أفكارا أساسية يلتزم بها من يشرف على هذه العمليات وذلك من خلال الالتزام الإداري نحو زيادة معدلات كفاءة استخدام موارد المنظمة. 

من خلال ما تقدم يمكن القول أن هذا النموذج ذو الهيكل الثلاثي لمستويات الإدارة الإستراتيجية ربما يبدو مبسطة وسهل، ولكنه يغطى العناصر الأساسية في عملية إعداد الإستراتيجية مع الأخذ في الاعتبار اختلاف العناصر من منظمة الأخرى، كما أن طبيعة ونوع التأثيرات على إعداد الاستراتيجية قد تختلف من مستوى الأخر داخل هذا الهيكل الثلاثي. 

ومن الواضح أن هذه المستويات تعتبر من الناحية العملية متداخلة ومترابطة ومعتمدة على بعضها البعض. 

وعليه فأن الإستراتيجية في مستوى معين يجب أن تأخذ في الحسبان مدلولاتها بالنسبة للمستويات الأخرى، وان تكون متناغمة معها. 

وإذا قبلت هذه الطبيـــعة الهرمية للإستراتيجية فأنه من الضروري وضع أهداف وسياسات واضحة لكل المستويات الثلاث.

فالأهداف الرسمية تعتبر وسيلة بها يقاس أداء المنظمة وإذا دعت الضرورة مراجعة مسارها على ضوء التغييرات في البيئة الخارجية وإضافة إلى ذلك، فإن هذا الإجراء يسمح بتخصيص الموارد بصورة أكثر رسمية مع ضمان فعالية التخطيط والمتابعة والرقابة. 

الإدارة الإستراتيجية من خلال مدخل النظم : 

يمكن النظر للإدارة الإستراتيجية باعتبارها نظام يهدف إلى تجميع وتحليل البيانات عن البيئة الداخلية والخارجية للوصول إلى استراتيجيات يمكن استخدامها لزيادة حصة المنظمة في السوق وزيادة قيمتها من وجهة نظر العملاء والمساهمين والمجتمع ككل.ومدخلات هذا النظام هي البيانات المجمعة ونتائج تقييم الاستراتيجيات السابقة وآراء ومقترحات مديري المنظمة و إرشادات رسالة المنظمة باعتبارها الوثيقة الأساسية للتخطيط الاستراتيجي. 

وتخضع هذه المدخلات إلى عملية وتحليل يعتمد على المشاركة والابتكار وإطلاق العنان للأفكار (Brainstorming) للوصول إلى حلول إستراتيجية تتناسب مع طبيعة المشكلات التي يظهرها التحليل. 

وعادة ما يتم التحليل في إطار القيود البيئية التي تظهرها البيئة الخارجية المتمثلة في فرص وتهديدات. وتتمثل مخرجات نظام الإدارة الإستراتيجية في شكل استراتيجيات كلية وإستراتيجيات الوحدات الإستراتيجية والإستراتيجيات الوظيفية. 

النظام يتأثر بمكونات التنظيم خاصة الهيكل التنظيمي والإجراءات والسياسات وطبيعة القوى العامة، كما يتأثر النظام بالبيئة الخارجية بما تشمله من أطراف التعامل الرئيسية مع المنظمة. 

خصائص القرارات الإستراتيجية : 

ان اتخاذ القرارات عملية مطلوبة يحتاج إليها ويقوم بها كل شخص سواء كان مديرا أو خلافه . فكل فرد منا يتخذ مجموعة من القرارات اليومية تتفاوت في درجة بساطتها أو تعقدها، كما أن بعضها يدخل في إطار بعض الأمور الروتينية التي يؤديها الفرد في حياته اليومية، والبعض الآخر يظهر نتيجة أمور مفاجئة وغير متوقعة. وهناك تعريفات عديدة لمصطلح القرار منها: 

1- القرار هو الاختيار من بين عدة بدائل مطروحة بقصد تحقيق هدف أو عدة أهداف. 

2- القرار هو إصدار حكم معين عما يجب أن يفعله الفرد في موقف معين بعد دراسة البدائل المختلفة. 

3- القرار هو عملية اختيار البديل الذي يحقق أقصي ربح أو هدف. 

4- القرار هو عملية تتكون من مراحل تتمثل في تحقيق الهدف عن طريق تحديد البدائل التي يمكن إعمالها ثم التوصل الي الاختيار النهائي للبديل ثم تنفيذه. 

تختلف القرارات الاستراتيجية عن القرارات غير الاستراتيجية، وأهمية التفرقة هي إظهار الاختلاف بين المنظمات التي تدار استراتيجيا والمنظمات التي لا تدار استراتيجيا.

وهناك خصائص ونواحي معينة تتميز بها القرارات الإستراتيجية وهي: 

1- الاهتمام بالعميل: 

تسعى الإدارة الإستراتيجية إلى الاهتمام بالعميل وزيارة رضاءه تجاه ما تقدمه له المنظمة من سلع وخدمات وذلك عن طريق زيادة المنافع التي تقدمها إليه وزيادة درجة إشباعه. وتتخذ القرارات الإستراتيجية وفي كل المستويات من أجل العميل و المحافظة عليه من تأثير المنافسين، أذن العميل هو محور اهتمام الإدارة الإستراتيجية ومعيار نجاحها هو رضاءه . 

2- التأثير طويل الأجل :

 تتضمن الإدارة الإستراتيجية قرارات ذات اثر طويل الأجل مثل الدخول في مشروعات مشتركة أو إضافة منتج أو فتح منافذ توزيع أو شراء مصانع المنافسين، وكلها قرارات يبقى أثرها لفترة طويلة ويصعب تغييرها بدون تكلفة عالية إذا ما قورنت تكلفة قرار مثل تغير قواعد الحضور والغياب وغيرها من القرارات غير الاستراتيجية ونظرا لخطورة القرارات الاستراتيجية فان اتخاذها يتطلب إجراءات وضمانات تنظيمية للتأكد من أنها تتم بأفضل ما يمكن. ويمكن تحقيق ذلك من خلال مدخلين هما: 

أ- إتباع مدخل اشتراك الوظائف: Cross- Functional عند اتخاذ القرار الاستراتيجي لابد من ضرورة اشتراك المسئولين عن الوظائف التي سوف يكون لها علاقة بموضوع القرار الإستراتيجي والاستعانة بالخبرات الفنية الخارجية إذا أقتضى الأمر ذلك. 

ب- إتباع مدخل اشتراك المعارف: Interdisciplinary ويعنى اشتراك أفراد ذوی معارف تخصصات) وخلفيات علمية مختلفة للتأكد من أن القرار قد تمت مناقشته وتقييمه من أكثر من وجهة نظر علمية. 

3- التحول الجذري في عمليات المنظمة:

تتضمن الإدارة الإستراتيجية قرارات تمثل تحولا جذريا في ممارسات المنظمة وتغيير جذري ورئيسي، وليس تغيير عرضي بسيط فيها. فقيام إحدى الشركات التي تعمل في المنتجات الزراعية بإنشاء مصانع للتعليب بدلا من بيعها طازجة من اجل التصدير يعتبر قرارا استراتيجيا يختلف عن اتخاذ قرار بالاعتماد على الترقية من داخل المصنع لتعيين رئيس للعمال. 

واتخاذ قرار شراء الشركات التي تورد مستلزمات الإنتاج بدلا من الاعتماد على الوسطاء هو قرار استراتيجي يختلف عن قرار تعديل نظام التوريد وطرق الدفع للموردين. والقرار بتوسع التعامل مع الصين واقتحام السوق الصيني يمثل تحولا جذريا إذا كان هدف المنظمة إجراء عمليات مشاركة مع الشركات الصينية... الخ بدلا من الاقتصار على التسويق المحلى. 

4- السرعة في تطبيق الاستراتيجيات:

 يعتمد الفكر الاستراتيجي على السرعة في اتخاذ القرارات والقدرة على وضع الأفكار موضع التنفيذ نظرا لان تصميم الاستراتيجيات يتطلب وقتا طويلا وعادة ما تصبح الإستراتيجية متقادمة قبل تطبيقها للبط الشديد في تطبيق الأفكار التي تم التوصل إليها وعدم الرغبة في تحمل قدر معقول من المخاطرة. ولذلك فان المنظمات المعاصرة تعمل على تعيين المديرين القادرين على اتخاذ القرارات الإستراتيجية بسرعة وإتقان وجرأة.

 وتدفع لهم مرتبات تفوق ما يدفع لغيرهم لما يتحملونه من مخاطر نتيجة لاحتمال فشل بعض استراتيجياتهم. وقد أدركت المنظمات إن نجاح الاستراتيجيات يتطلب تطبيقها بطريقة سريعة وشاملة نظرا لان تطبيق أجزاء من الإستراتيجية قد يلفت نظر المنافسين ويجعل رد فعلهم أقوى مما لو تم تطبيقها كلية. 

5- المشاركة: 

لم تعد عملية اتخاذ القرارات في ظل الفكر الاستراتيجي عملية فردية يقوم بها المديرين أو رجال الإدارة في المستويات العليا / بل أصبحت عملية جماعية يقوم بها أو يشارك فيها جميع الأفراد وفي جميع المستويات الإدارية المختلفة ومن مختلف التخصصات، الأمر الذي جعل بعض المنظمات الأمريكية واليابانية أن تلزم العاملين فيها بضرورة تقديم اقتراحات اقتراحات إستراتيجية وبعد ذلك تقوم بتجميع وتحليل هذه الاقتراحات والربط بينها لبناء استراتيجيات قوية نابعة من إسهامات أفراد المنظمة، وذلك يؤدي إلى اقتناع العاملين بها وزيادة ولاءهم مما ينعكس على جودة وكفاءة تطبيق هذه الاستراتيجيات. 

6- المرونة: 

تعتبر المرونة أحد المتطلبات الرئيسية للقرارات الإستراتيجية، ونجد المنظمات المعاصرة تحرص على اختيار وتفضيل الاستراتيجيات التي تتسم بالمرونة والتي يمكن تعديلها أو حتى تغييرها أو إلغائها إذا تطلب الوضع ذلك، وحدث تغيير مفاجئ في البيئة الخارجية والداخلية. 

7- القرارات الإستراتيجية تحدد نطاق عمل المنظمة، وبمعنى آخر هل ستعمل المنظمة في مجال واحد أم مجالات متعددة وتنطلق من نظرة كلية المنظمة. وكذلك تركز القرارات الإستراتيجية على ملائمة أنشطة المنظمة مع البيئة الخارجية التي تعمل فيها ( الفرص والمخاطر) وحيث أن البيئة تستجيب لهذا الوضع باحتوائها على تغييرات رئيسية في عمل المنظمة. 

8- القرارات الإستراتيجية غالبا ما تنطوي على تعديلات رئيسية في موارد الشركة حيث ان التغيير الاستراتيجي اللازم للاستجابة لتغيير في ظروف البيئة قد يتطلب تنفيذه الحصول على موارد جديدة أو إعادة توزيع بعض الموارد الحالية أو حتى التخلص من بعض الموارد التي لم تعد صالحة.

 وإستراتيجية الشركة لا تتأثر فقط بعوامل التأثير في البيئة الخارجية ومدى توفر الموارد اللازمة ولكنها تتأثر كذلك بقيم وأهداف الأشخاص الذين يلعبون دورا مؤثرا في إعداد وتنفيذ الإستراتيجية. والقرارات الإستراتيجية غالبا ما تكون على درجة من التعقيد وذلك نسبة لأنها تقوم على العديد من الاعتبارات الداخلية والخارجية مما يترتب عليها تغيرات واسعة في مختلف جوانب عمل الشركة.
تعليقات
ليست هناك تعليقات
إرسال تعليق

إرسال تعليق

الاسمبريد إلكترونيرسالة