U3F1ZWV6ZTIzNTU5OTQyOTc0Njc4X0ZyZWUxNDg2MzY0OTI3Njg4Ng==
اعلان اسفل القائمة الرئيسية

إدارة الأزمات والكوارث ، مفهومها ، عناصرها ، استراتيجياتها


بحث عن إدارة الأزمات والكوارث 

بحث عن ادارة الأزمات والكوارث doc


- مقدمة 
- مفهوم ( تعريف الأزمة ) 
- أسباب الأزمة 
- خصائص الأزمة 
- أنواع الأزمات 
- التطور التاريخي لمفهوم إدارة الأزمات 
- مفهوم ادارة الأزمة 
- عناصر ادارة الازمة 
- مراحل ادارة الازمة 
- معوقات نجاح ادارة الازمات 
- العوامل المؤثرة في نجاح عملية ادارة الأزمات 
- الآثار الايجابية والسلبية للأزمات  
- إستراتيجيات إدارة الأزمات 

مقدمة : 

إن مصطلح الازمة أصبح من المصطلحات المتداولة على جميع الأصعدة وفي مختلف المستويات الاجتماعية.

 ويعد التعامل مع الأزمات أحد محاور الاهتمام في الإدارة، حيث يقتضي وجود نوع خاص من المديرين الذين يتسمون بالعديد من المهارات منها الشجاعة والثبات والاتزان، والقدرة على التفكير الإبداعي والقدرة على الاتصال والحوار وصياغة ورسم التكتيكات اللازمة للتعامل مع الأزمة (أحمد. 35 : 2002 ) .

إن الأزمات التي تحدث بالمنظمات ما هي إلا تغيرات مفاجئة تطرأ على البيئة الداخلية، أو الخارجية للمنظمة دون توقع لها أو فرص لتجنبها، وهنا يمكن القول أن عدم التعامل مع الأزمة بعقلانية ، أو إدارتها بشكل جيد، هو النزعة بعينها نحو التحرك من وضع سيء إلى وضع أسوأ (الطيراوي. 31 : 2008 )

 ولذلك دعت الحاجة إلى وجود إستراتيجيات مناسبة للتعامل معها لما لها من تأثير على أداء العمل في المنظمات. (المعهد التطويري لتنمية الموارد البشرية. 11 : 2011) 

إدارة الأزمات : 

مفهوم (تعريف ) الأزمة : 

يعد موضوع إدارة الأزمات من الموضوعات النامية التي ما زالت بحاجة إلى المزيد من التطوير النظري، ولهذا فقد اختلف الباحثون حول تعريف الأزمة ( الخشالي ، القطب.27 : 2007 )

 وهنالك العديد من الباحثين الذين نشروا العديد من المؤلفات عن إدارة الأزمة، ولكن ليس هنالك مفهوم موحد لتعريف الأزمة بين هؤلاء الباحثين (2 : Coombs. 2007 )، ويعود أحد هذه الأسباب إلى اختلاف وجهة نظر الباحثين وأنواع البحوث التي يقومون بها. 

فقد عرف ( 2004 : 11 .Manning) الأزمة بأنها: " حدث أساسي مثل الحرائق, الفيضانات , أو كوارث أخرى، تؤدي إلى إحداث خسائر في الأصول المادية للشركة والتأثير على قابلية المنظمة لتحقيق الأرباح. 

وبتعريف أخر يقصد بالأزمة : "حدث غیر متوقع ومفاجئ يهدد عمليات المنظمة ويؤدي إلى إضطراب سمعة المنظمة وموقعها المالي". (Coombs.2007a:164) 


ويعرف كل من (35-34 :2001 Mitroff & Anagnos ) الأزمة بأنها: "حدث يؤثر أو لديه احتمالية التأثير على المنظمة ككل"، فإذا أثر شيء معين على جزء منفصل من المنظمة، فيمكن أن لا يعد أزمة رئيسية، بينما إذ كان هذا الشيء يصعب احتوائه بين أرجاء المنظمة يعد أزمة رئيسية. 

 وتأسيسا على ما تقدم يمكننا تعريف الازمة بأنها:" حالة غير عادية تخرج عن نطاق التحكم والسيطرة وتؤدي إلى توقف حركة العمل أو هبوطها إلى درجة غير معتادة، بحيث تهدد تحقيق الأهداف المطلوبة من قبل المنظمة وفي الوقت المحدد". 

أسباب الأزمة : 

هنالك العديد من العوامل التي تسبب الأزمة ويمكن حصرها إلى حد بعيد، وبشكل عام يمكن القول أن الأزمة هي نتيجة عدم الترابط ما بين المنظمة وبيئتها الداخلية و الخارجية. 

(Yamamoto, Sekeroglu .2011:3213) 

1. ضعف الامكانات المادية . 

2. عدم وضوح اهداف المنظمة . 

3. ضعف نظام صنع القرار . 

4. ضعف العلاقات بين العاملين . 

5. عدم الاهتمام في التدريب

6. أسباب اقتصادية : أزمات مرتبطة بالعمالة والأسواق . 

7. أسباب ترتبط بالمعلومات : خسارة معلومات مخزنة ، قيمة عن الموردين والمتسهلكين . 

8. أسباب مادية : فشل المنتج ، خسارة المواد الأولية . 

9. أسباب تتعلق بالموارد البشرية : ارتفاع بالحوادث والعنف بمكان العمل . 

10. أسباب سياسية : الانقلابات العسكرية والثورات . 

11. اسباب طبيعية : البراكين ، الزلازل ، الفيضانات والأعاصير . 

خصائص الأزمة : 

وقد ذكر (348- 1999 : 347 . Fishman & Donald ) أهم خصائص الأزمة فيما يلي: 

- الأزمة قد تكون حدثا مفاجئا، وقد تكون حدثا متوقعا. 
- تختلف الأزمات فيما بينها، ومن ثم تتطلب استجابات متباينة. 
- تتطلب الأزمة تخطيطا استراتيجيا لتجنب التطورات غير المرغوبة في بيئة العمل في المنظمة.
- تمثل الأزمة تهديدا للمنظمة أو سمعتها. 

وقد استخدم هذا التقسيم أيضا كل من الباحثين : (الصيرفي.2003 : 17 )، (عياصرة و بني أحمد. 77 : 2008) 

وفي تقسيم آخر، قسمت خصائص الأزمة كالآتي : 

(أبو فارة. 27 : 2009 )، ( الخضيري. 117 : 2003 ) : 

1- نقص واضح في البيانات والمعلومات أثناء وقوع الازمة. 
2- الأزمة تؤدي إلى إحداث مفاجأة كبيرة عند وقوعها.
3- تتسم الأزمة بدرجة عالية من التعقيد والتداخل فور وقوعها. 
4- محدودية المدة الزمنية للأزمة، فالأزمة لا تمتد لفترة طويلة وإن امتدت فإنها لا تصبح أزمة، 

ويعتمد طول الأزمة بحسب رأي الباحثين على حجم المنظمة وطبيعة أعمالها. 

في ضوء ما تم ذكره يمكن استخلاص الخصائص التالية للأزمة : 

- تمثل تهديد للمؤسسة والعاملين على حد سواء.
- تتميز بنقص المعلومات و عدم التأكد. 
- غالبا تحدث صدمة في البداية وتحول أوضاع المنظمة لحالة من عدم الاستقرار. 
- أحداثها متشابكة ومعقدة يصعب التحكم بها. 

أنواع الأزمات: 

إن فهم الأزمة – أي أزمة – وطريقة التعامل معها يعتمد بصورة كبيرة على درجة المعرفة بنوع وطبيعة هذه الأزمة. وعلى الرغم من تعدد وتنوع الأزمات، والتي تحدث فيها الكثير من العلماء والباحثين في مجال علم إدارة الأزمات، إلا أن الواقع أن تصنيف الأزمات يعتمد في الأصل على الجانب الذي ينظر منه إلى الحادثة. 

يمكن تقسيم الأزمات إلى ستة أنواع وهي: 

( الصيرفي. 322 : 2003 ) ، (عياصرة وبني أحمد. 85 : 2008) 

- حسب المحتوى: معنوية تتعلق بالمشاعر والأحاسيس، مادية تتعلق بالخسائر المادية کالموجودات، معنوية ومادية. 
- حسب إمكانية الاستفادة: تنموية ينجح الفرد بمواجهتها ويكتسب خبرة منها، عرضية تتسبب بضرر ولا يستفاد منها بشيء. 
- شدة الأثر : شديدة الأثر يصعب التعامل معها كالكوارث، ضعيفة الأثر يسهل التعامل معها. 
- مراحل التكوين : النشوء، التصعيد، التكامل، الاحتواء، النهاية.. 
- البعد الزمني : متكررة الحدوث يمكن التنبؤ بها، مفاجئة يصعب التنبؤ بها. 
- حسب العمق : سطحية يسهل احتواؤها، عميقة الأثر لها مضاعفات. 
- حسب كيان الضرر : دولية، أزمة قومية، مجتمع معين، فردية، تنظيمية. 

وفي تقسيم آخر لأنواع الأزمات : (العزام. 18 : 2004 ) : 

1- أزمات فنية / اقتصادية: تشمل الحوادث والكوارث الصناعية وأعطال جهاز الحاسوب. 
2- أزمات خارجية: تشمل حوادث البيئة والكوارث الطبيعية. 
3- أزمات داخلية : تشمل الفشل في التعلم مع الأوضاع الجديدة، و عدم فعالية الاتصال والأعمال التخريبية. 
4- أزمات بشرية، إجتماعية، وتنظيمية : تشمل الإرهاب وأعمال العنف والتخريب. 

ويمكن من العرض السابق لأنواع الازمات استنتاج ان أن الأزمات تتعدد وتتنوع حسب المعيار الذي يتم الأخذ به وكذلك الإطار الذي تحدث فيه، لذلك هنالك أهمية لتحديد أنواع الأزمة التي تواجه الفرد ليتم تقييم الموقف بشكل مرتبط مع الأزمة ووضع الخطط الازمة للتعامل معها بناء على ذلك التقييم

التطور التاريخي لمفهوم إدارة الأزمات : 

ولقد نشأ اصطلاح إدارة الأزمات، في الأصل، من خلال علم الإدارة العامة؛ وذلك للإشارة إلى دور الدولة في مواجهة الكوارث المفاجئة، والظروف الطارئة، مثل: الزلازل والفيضانات والأوبئة والحرائق، والصراعات المسلحة، والحروب الشاملة.

 وما لبث أن نما، بصفته علمأ، ولاسيما في مجال العلاقات الدولية؛ للإشارة إلى أسلوب إدارة السياسة الخارجية، في مواجهة المواقف الدولية المتوترة. 

وسرعان ما ازدهر في إطار علم الإدارة، بكونه أسلوبا جديدة، تبنته الأجهزة الحكومية، والمنظمات العامة؛ لانجاز مهمات عاجلة، وضرورية، أو لحل المواقف الطارئة (أحمد. 31 : 2009 )، 

ومن خلال تحقيق تلك المهمات، ظهرت إدارة المشروعات، أو فكرة غرفة العمليات، الرامية إلى إدارة المشاكل الحادة، المتفجرة؛ فهي، إذا، إدارة الأزمات، وتمثل أحد فروع أو آليات الإدارة، مثل: الإدارة بالأهداف، أو الإدارة العلمية.

وبتبلور أسلوب إدارة الأزمات، بدأت تتضح إمكانية تحويله إلى نمط متكامل، ذي وحدة وظيفية متكاملة؛ لمعالجة مواقف محددة، تتمثل في الأزمات والمشاكل الصعبة؛ ليصبح، بذلك، نمطا إداريا محدد الخصائص، له آلياته الخاصة، لمواجهة تلك الأزمات المتعددة، والمتتالية (المعهد التطويري لتنمية الموارد البشرية. 25: 2011 ). 


ولهذا أصبح موضوع إدارة الأزمات أسلوبا شائعا وأمرا واقعا يفرض نفسه على صعيد الصراع الدولي في مجال السياسة الدولية وذلك نتيجة لتشابك العلاقات بين الدول وتعقد صور الصراع وتداخل المشكلات الاقتصادية والأيديولوجية وزيادة الاعتماد المتبادل بينها (عباس. 62 : 2007). 


ولما تبلورت معالم هذا الأسلوب ثار التساؤل حول إمكانية تحويله إلى نمط متكامل يسمى إدارة الأزمات، يعمل كوحدة واحدة لمعالجة موضوعات محددة هي الأزمات والمشاكل الصعبة وذلك بوضع القواعد والأسس النظامية له ليصبح نمطا إداريا محدد الخصائص المميزة في مواجهة الأزمات المتعددة والمتعاقبة (العارف. 58 : 2004 ). 


وفي ظل العلاقة بين القطاعين الحكومي والخاص وفي ظل تبادل المصالح ودخول قطاع الأعمال إلى مجالات متعددة وفي ظل تنوع الأزمات وحجم تأثيرها، لم يكن بالإمكان أن يتجنبها القطاع الخاص، بل أصبح الأكثر مواجهة للأزمات من القطاع الحكومي، لأن الأزمات تهدد بقاءه واستمرارية عمله. وهكذا أصبح دور القطاع الخاص دورة أساسية في مواجهة الأزمات حديثا. (أحمد. 32 : 2009). 


في ضوء ما سبق يمكن القول أن إدارة الأزمات كممارسة موجودة منذ القدم بعدها أسلوب الحل المشاكل لكنها كإطار نظري حديثة المنشأ، نشأت في أحضان علم الإدارة العامة ثم في مجال السياسة والعلاقات الدولية. 

مفهوم إدارة الأزمات : 

هنالك العديد من المفاهيم التي عرفت إدارة الأزمات منها تعریف جول بأنها: " نظام يطبق لتجنب الحالات الطارئة وكيفية التعامل معها عند حدوثها, وذلك بغرض التخفيف من أثارها المدمرة". 

وعرف كل من (2 :2010. Larson& Rudwall) إدارة الأزمات بأنها "مجموعة وظائف أو عمليات للتعرف وللدراسة والتنبؤ بموضوع الأزمة ". 

وتعرف أيضا : " العملية التي من خلالها يتم تعريف الإشارات التحذيرية من أجل الحد من حصول أزمة محتملة". (3214 :2011. Yamamoto & Sekeroglu ) . 

وقد عرفها الصيرفي (الصيرفي. 311 : 2003 ) بأنها:" منهجية التعامل مع الأزمة من تخطيط وتنفيذ ومتابعة وتغذية عكسية في ضوء الاستعدادات والمعرفة والوعي والإدراك والإمكانيات المتوافرة، والمهارات وأنماط الإدارة السائدة ". 
وفي تعريف آخر هي " نشاط هادف يقوم على البحث والحصول على المعلومات اللازمة التي تمكن الإدارة من التنبؤ بأماكن واتجاهات الأزمة المتوقعة، وتهيئة المناخ المناسب للتعامل معها، عن طريق اتخاذ التدابير للتحكم في الأزمة المتوقعة والقضاء عليها أو تغيير مسارها لصالح المنظمة" (أحمد. 33 : 2002) 

إن الهدف من إدارة الأزمة توفير قرارات بوقت محدد بناء على أفضل الحقائق والتفكير الواضح عند العمل بظروف استثنائية. (Pearson & Christine.2002: 70) 

ويرى (المومني. 21 : 2006 ) أن إدارة الأزمات هي:" علم يبحث في إمكانية تحديد المخاطر وماهية التعرض لها وعمل إستراتيجيات لمنعها أو التخفيف من آثارها لدرجة أكثر قبولا. 

أما الإدارة بالأزمات تقوم على افتعال الأزمات، وإيجادها من عدم كوسيلة للتغطية والتمويه على المشاكل القائمة التي تواجه الكيان الإداري ، فنسيان مشكلة ما، يتم فقط عندما تحدث مشكلة أكبر وأشد تأثيرة، بحيث تطغى على المشكلة القائمة، وهكذا يظل الكيان الإداري المهترئ يتعرض لأزمة تلو أزمة، وتتعاقب عليه الأزمات متلاحقة حتى يتم تدميره بالكامل. (أبو فارة. 93 : 2009 ) 

عناصر ادارة الازمة : 

من خلال المفاهيم السابقة لإدارة الأزمة يمكن تحديد عناصرها فيما يلي: 

- عملية إدارية خاصة تتمثل في مجموعة من الإجراءات الاستثنائية التي تتجاوز الوصف الوظيفي المعتاد للمهمات الإدارية 
- تدار الأزمة بواسطة مجموعة من القدرات الإدارية الكفؤة والمدربة تدريبا خاصا في مواجهة الأزمات. 
- تهدف إدارة الأزمة إلى تقليل الخسائر إلى الحد الأدني. 

مراحل الأزمة : 

تمر الأزمة في دورة نشأتها واكتمالها بعدة مراحل أساسية توضح سلسة تطورها منذ بدايتها كحدث عارض وحتی مواجهتها وبدء التعامل معها. 

ويمكن استخدام دورة حياة الأزمة التكهن بالنتائج المتوقعة لكل مرحلة من مراحل حياتها والاستفادة من ذلك بالتدخل بالوقت المناسب للتعامل معها.

وتجدر الإشارة إلى أنه مهما اختلفت وجهات النظر بين الباحثين على مراحل الأزمة في المسميات لكن لا اختلاف في المضمون. 


وعلى مديري الأزمة أن يطلعوا على مراحل حصول الأزمة بتركيز عال لكي يتكمنوا من تلبية تحديات الإدارة وحاجاتها المتمثلة بأبعاد مختلفة وحيوية في كل مرحلة ( sturges & david , 1994 : 300 )

 إن مراحل الأزمة يقصد بها تقسيم وظيفة إدارة الأزمة إلى قطاعات منفصلة ذات ترتيب معين. (Coombs .2007: 13) . 

يمكن تقسيم  مراحل الأزمة إلى ثلاث مراحل حسب الأساس الزمني : 
(Coombs .2007 : 17-19 )

1- مرحلة ما قبل الأزمة (Pre-Crisis Stage) : 

تبدأ من خلال التركيز على اكتشاف الإنذارات المبكرة والوقاية من خلال القيام بتحضير فرق العمل، تحليل الموقف، جمع الحقائق وتدريب العاملين. 

2- مرحلة الاستجابة للأزمة (Crisis Response Stage) : 

وبهذه المرحلة يتم التعامل مع الأزمة وكيفية إعادة بناء سمعة المنظمة أو الفرد، جراء تعرض المنظمة لأضرار يتم معرفتها ومحاولة التعامل معها. 

3- مرحلة ما بعد الأزمة (Post – Crisis Stage) : 

تستعد للأزمة المقبلة، وتستوفي جميع الالتزامات التي قطعت خلال مرحلة الأزمة بما في ذلك توفير معلومات للمتابعة، ويمكن أن يحصل تغيير جذري في هذه المرحلة بعد الانتهاء من الأزمة. 

وقد اعتمد هذا التقسيم عدد من الباحثين منهم : (عبودي. 28 : 2006 )، (ماهر. 36 : 2006) ، .(Lai.2010:18) ( (Grant & Robert.2010:23) 

أما تقسيم (107- 1994 : 106 .lan Mitroffs) والذي يتكون من خمس مراحل واعتمده العديد من الباحثين كالآتي : 

1- الشعور باحتمال الأزمة – اكتشاف إشارات الإنذار (Signal detection) : تقريبا كل الأزمات تترك أثرا من الإشارات التحذيرية المبكرة. وإذا تمكنت الإدارة من التقاط هذه الإشارات عندها العديد من الأزمات يمكن أن تحد من ظهورها قبل حدوثها وهذه أفضل طريقة لإدارة الأزمة

2- الاستعداد والوقاية ( Preparation / Prevention ): الهدف هو تجميع الجهود للعمل على الحد من استمرار حصول الأزمة في مراحلها الأولى وإدارتها بشكل فعال. 

3- احتواء الأزمة (Damage Containment): احتواء أثر الأزمة من الانتشار بشكل أكبر. 

4- - استعادة التوازن و النشاط (Recovery): الهدف الأساسي هو استعادة الوضع الطبيعي للمنظمة بأسرع وقت ممكن حتى لا يتم خسارة الزبائن. 

5- التعلم والتقييم ( Learning & Evaluation ): العملية التي من خلالها تعكس ما تم إنجازه حتى تتمكن المنظمة من أن تدير الأزمة المقبلة لحظة وقوعها. 

وقد اعتمد هذا التقسيم عدد من الباحثين منهم : (النوايسة. 5 :2006) . 

وفي تصنيف أخر قسم (25-1986 : 20 .Fink) مراحل الأزمة إلى أربع مراحل : 

1- مرحلة الإنذار (Portending Stage) : 

وهي مرحلة تحذيرية ويشار إليها أحيانا بمرحلة ما قبل الأزمة وتتميز بخصائص منها: تساعد بجعل الإحساس بالأزمة أكثر قوة، وهنا يمكن تدارك الإنذار قبل الوصول إلى مرحلة التأزم, وتعد مرحلة مهمة وذلك لسهولة إدارة الأزمة خلالها أو الاستعداد لذلك بمجرد الإحساس ببداياتها. 

2- مرحلة التأزم (Acute Stage) : 

تمثل هذه المرحلة نقطة اللاعودة وذلك حين ينتهي الإنذار ويتم الوصول إلى مرحلة التأزم وتبرز هنا أهمية التخطيط المسبق والاستعداد للأزمة، إذ يوفر هذا التخطيط الوقت الكافي لمواجهة الأزمة والتعامل معها والحد من أثرها. 

3- المرحلة المزمنة (Chronic Stage) : 

في هذه المرحلة يتم التأكد من أسباب الأزمة وتقدير الضرر وتحديد المسؤولية، كما تعد هذه المرحلة إعادة تقييم واتخاذ الإجراءات المناسبة, وقد تمر المنظمة بهذه المرحلة بحالة اضطراب مالي أو إعادة تنظيم أو حتى الإفلاس. 

4- مرحلة الحل (Resolution Stage) : 

بهذه المرحلة تبدأ العوامل المسببة للأزمة بالتلاشي فتعود المنظمة إلى مرحلة التوازن الطبيعي قبل الأزمة, لذلك فهذه المرحلة تمثل آخر مراحل الأزمة التي تصل إليها بعد تصاعد إطارها. 

اعتمد بعض الباحثين على هذا النموذج في بناء دراساتهم ومنهم: 

(Zhu.2011:16-17) ، (Rudwall.2010:6 Larson& ) 

ونلاحظ أن هنالك تشابها قويا ما بين كل من تقسيم (1994) Mitroff وتقسيم Fink( 1986) ، فمرحلة اكتشاف الإنذارات المبكرة يمكن أن تعكس جزءا من مرحلة الإنذار، والاختلاف يكمن في الدرجة التي من خلالها يعكس نموذج (Mitroff) التركيز على اكتشاف الإنذار والوقاية والاستعداد له، بينما ركز نموذج (Fink) على الأزمات التي يمكن الوقاية منها بهذه المرحلة. 

لقد وضح (Mitroff) كل مرحلة من هذه المراحل بشكل فعال وعملي، أيضا هنالك ترابطا بين مرحلة استعادة التوازن، النشاط والمرحلة المزمنة ، فكلاهما يحددان الحاجة لإعادة برمجة العمليات، نموذج (Mitroff) يركز على كيفية قيام فريق الأزمة باستعادة النشاط وتوازن المنظمة، بينما ركز نموذج (Fink) على أن المنظمات تستعيد نشاطها بسرعة متفاوتة. 

وكل من مرحلة التعلم أو مرحلة الحل هما حل للأزمة، فمرحلة التعلم حسب نموذج (Mitroff) تركز على إدارة الأزمة فضلا عن وصف الأزمة و بالنسبة له المرحلة الأخيرة هي استمرار لمرحلة استعادة التوازن والنشاط، فالاتصال والمتابعة مع أصحاب المصلحة ينتقل من مرحلة استعادة النشاط إلى مرحلة التعلم والتقييم، نموذج (Fink) يوضح أن مرحلة الحل تحدث عندما ينتهي أثر وقوع الأزمة. 

ويكمن الاختلاف الرئيسي بين هذين النموذجين من خلال مقارنة المرحلة الأخيرة، فقد اقترح نموذج (Mitroff) ما الذي يجب على مديري الأزمة فعله في كل مرحلة، وركز على تقدم جهود ونشاط مديري الأزمة، بينما اعتمد نموذج (Fink) المنهج الوصفي وعدد خصائص كل مرحلة وركز على تطور الأزمة. 

وبشكل طبيعي يتوافق كل من نموذج (1986) Fink و (1994) Mitroff مع نموذج (2007) Coombs، فمرحلة ما قبل الأزمة تنطوي بطياتها كل مفاهيم الاستعداد المسبق للأزمة، اكتشاف الإنذارات، الوقاية والاستعداد و مرحلة الإنذار. فمرحلة الأزمة تضم الأفعال التي يجب أخذها بحالة وقوع الأزمة، فكل من مرحلة احتواء الأضرار، استعادة النشاط، مرحلة التأزم والمرحلة المزمنة مشمولة بهذه المرحلة، أما مرحلة ما بعد الأزمة تعكس الفترة ما بعد حصول الأزمة، وكل من مرحلة التعلم والتقييم مشمولة بهذه المرحلة. 

معوقات نجاح إدارة الأزمات : 

يمكن تصنيف المعوقات التي تعرقل عملية إدارة الأزمة عن تحقيق أهدافها في التخلص من الأزمة إلى أربعة أقسام وهي الأكثر شيوعا عند كل من الباحثين: 
(سبتي . 28 : 2002-27)، ( القطاونة. 28 : 2005 -27) . 

1- معوقات تنظيمية: 

عدم تحديد واضح للسلطة، اختلاف الثقافة بين الأفراد، ضعف التدريب ، عدم تأييد الإدارة العليا لأساليب عملية إدارة الأزمة. 

2- معوقات متعلقة بالمعلومات: 

تتعلق بصحة المعلومات من حيث تشخیص دقتها، ضمان مصادرها أو حجب جزء من المعلومات المطلوبة عن متخذ القرار. 

3- معوقات متعلقة بالاتصال :

تتعلق بصعوبة نقل وتبادل المعلومات من داخل وخارج المنظمة ومحدودية استخدام أنظمة الاتصال الحديثة للتصدي للأزمات. 

4- معوقات إنسانية: تتعلق بالأفراد ومنها:

الاعتماد الزائد على رأي الجماعة، الاعتقاد بعدم أهمية إدارة الأزمة، وقصور الأفراد في معرفة وفهم طبيعة الأخطار. 

أما ( العبادلة. 42 : 2002 -37) فقد أضاف إلى المعوقات السابقة ما يلي: 

1- معوقات بيئية: 

تتعلق بالبيئة المحيطة والتي تواجه الإدارة لتحد من فعاليتها بمواجهة الأزمة، كالتلوث الناجم عن المخلفات الصناعية والمبيدات الحشرية، وضعف الوعي البيئي للمواطنين وعدم وجود حملات توعية كافية للتعامل مع الأزمات. 

2- معوقات اقتصادية:

تتعلق بالوضع الاقتصادي الراهن سواء كان داخليا أو خارجية، كقلة المخصصات المالية، ارتفاع تكاليف المواد الخام و الصيانة ونقص الموارد المالية. 

3- معوقات تكنولوجية:

تتعلق بالعوامل الفنية والتقنية للمنظمة والتي تعد عائقا بمواجهة الأزمة كقلة استخدام التقنيات الحديثة كالإنترنت وغيرها وعدم توافر أجهزة عملية متطورة وتؤدي إلى تشخيص خاطئ للأزمة. 

وبناء على ما تم ذكره من معوقات مختلفة تواجه نجاح عملية إدارة الأزمات والتي يصعب حصرها ولكن ما تم سرده يعد من أكثرها شيوعا وتأثيرا ( إنسانية، تنظيمية، اتصال ومعلومات)، وقد تمت إضافة معوقات إضافية ( اقتصادية، بيئية وتكنولوجية ) بسبب التعقيد والتشابك للأزمات، الأمر الذي يستوجب أن يتم إضافتها من قبل الباحث. 

العوامل المؤثرة في نجاح عملية إدارة الأزمات : 

وقد اتفق الباحثون على أن إدارة الأزمات تحتاج إلى العوامل التالية من أجل إنجاحها : 
 (سبتي. 30 : 2002 ) ، (عبودي . 59: 2006 ) ، (القطاونة. 21 : 2005 ) ، ( ماهر . 88 : 2006 -86)

1- إنشاء قاعدة شاملة ومتكاملة من المعلومات والبيانات الخاصة بكافة أنشطة المنظمة. 
2- إدراك أهمية الوقت. 
3- توفير نظام مبكر يتسم بالكفاءة والدقة على رصد الخطر. 
4- الاستعداد الدائم على مواجهة الأزمات من خلال تطوير القدرات وحشد وتعبئة الموارد المتاحة للمنظمة. 
5- وجود نظام اتصال يتسم بالكفاءة والفاعلية. 

الآثار السلبية والإيجابية للأزمات : 

أولا: الآثار السلبية: 

1- خلق الأزمات مسؤوليات لا نهاية لها للمنظمات، لذا فإن تقدير تكلفة الأضرار الناجمة عنها من المستحيل حسابها بدقة . 
2- تؤدي الأزمات إلى القلق والفزع مما ينشأ عنها الإرهاق النفسي والبدني للعاملين (ماهر. 29 : 2006 ). 
3- توقع الخسارة من قبل المنظمة والمساهمين ( 2004 : 468 .Coombs). 
4- الأزمة قد تمتد إلى جوانب غير متوقعة وامتداد التأثير السلبي لأطراف جدد (القطاونة. 18 : 2005). 
5- تؤدي إلى حالة من التوتر خلال فترة قصيرة، مما يؤدي إلى حدوث ردود أفعال غير متناسقة واتخاذ قرارات لا تتسم بالرشد أو الموضوعية (القطاونة. 18: 2005 ). 

ثانيا: الآثار الإيجابية : 

(العبادلة، 25 : 2002 -22 ) ، (القطاونة. 18 : 2005 -19) 

1- الأزمات عادة تشكل نقطة تحول في حياة المنظمة حيث أنها تعمل كفرصة لصقل القدرات، كما أنها تعمل على زيادة قدرة المنظمة وفعاليتها في التعامل مع القضايا المهمة. 
2- تعطي الأزمة فرصة للمسؤولين الأذكياء في استغلال هذه الأزمات لصالح تجديد المنظمة وتظهر الأكفياء الذين يستطيعون التعامل في الظروف صعبة. 
3- تؤدي الأزمة إلى اكتشاف بعض اكتشاف مزايا العمل الجماعي و عيوب العمل الفردي غير المنسق أثناء مواجهة الأزمات. 

إستراتيجيات إدارة الأزمات : 

على الرغم من تعدد أنواع وأشكال الأزمات إلا أن الهدف من مواجهتها هو الحد من شدة تأثيرها من خلال دراسة أسبابها وعواملها، كما يترتب على مديري إدارة الأزمة أن يختاروا الإستراتيجية المناسبة لمواجهة الخطر المحتمل الذي ممكن أن تحدثه الأزمة .

 فكلما كان الخطر المحتمل مرتفعة، كان على إستراتيجية الأزمة أن تحاول أن تستوعب الضحايا المتضررين من الأزمة (265- 2006 : 255 .Coombs) .
وينبغي لإستراتيجيات الأزمات أيضا تخفيف الضرر بالسمعة الجيدة من خلال التركيز على أن المنظمة إتخاذ الإجراءات اللازمة والصحيحة للتصرف معها، وبالتالي تكون سمعة المنظمة مطابقة مع توقعات الجمهور ( coombs & holladay . 2002 : 168).

وقد وضح كل من (عجوة وفريد. 205 : 2005 ) أن إستراتيجيات إدارة الأزمة تختلف باختلاف نوع الأزمة ويمكن استخدام أكثر من إستراتيجية في إدارة الأزمة الواحدة تبعا لتطورات الموقف وليس بنفس الوقت. 

الإستراتيجيات التقليدية : 

تتميز من طابعها بخصوصية الأزمة وتتعدد الإستراتيجيات التقليدية ومنها : 

1- إنكار الازمة: 

أبسط الطرق التقليدية إذ يعلن المسؤول بأنه لا توجد أزمة وأن الوضع القائم أفضل وأحسن الأوضاع وليس بالإمكان بأن يكون أفضل مما عليه الآن, ويطلق عليها طريقة التعتيم الإعلامي للأزمة وتستخدم هذه الطريقة في ظل وجود إدارة أوتوقراطية شديدة التسلط . 

(الخضيري. 278 : 2003 ) ، ( coombs & holladay . 2002 : 168)

2- كبت الازمة:

تحرك سريع ضد قوى الأزمة بهدف إغلاق منافذ العناصر الأساسية المكونة إلى أن المنظمة المستخدمة لها متسلطة ومستبدة للأزمة  ( ماهر. 91 : 2006). 

3- تكوين لجان لدراسة الأزمة:

تحدث عندما تفتقد المنظمة المعلومات الكافية عن القوي الفاعلة في الأزمة ويكون الهدف الأساسي من تكوين اللجان لتحديد العناصر الأساسية بنشوئها والمحركين لها وإفقادها قوى بفعها ومن ثم يكون لهذه اللجنة جانبين: 
( الخضيري. 23 : 2003) 

- الجانب الأول: معرفة من هم الذين تسببوا بوجود أزمة ومن ثم التعامل معهم باحدى طرق التعامل المعروفة والتي تتيح السيطرة عليهم وتحويلهم من أعداء خطرين الى قوة مستأنسة تحت السيطرة والتحكم. 


- الجانب الثاني: تمييع الموقف وإفقاد الأزمة قوة الدفع الخاصة بها , خاصة مع اتساع نطاق البحث وامتداداته إلى مجالات فرعية متشعبة ومتداخلة ومتشابكة وفي الوقت ذاته عدم ظهور أي نتائج إيجابية ملموسة. 

4- بخس الأزمة: 

هنا تقوم المنظمة بالاعتراف بوقوع أزمة معينة وبتقليل شأنها وكأنها أمر بسيط وتحت السيطرة وسيتم التعامل معها بالأساليب المناسبة. 

وتقيد هذه الطريقة فعلا في الأزمات البسيطة والمحدودة والجزئية حين تكون المنظمة قادرة على علاج الأمر بعد التهوين من شأنه والتقليل من حجمه (ماهر 93 : 2006 ) ، ( 2012 : 156 .Coombs). 

5- تفريع الأزمة:

لا شك أن تعدد مسارات الأزمة يسهم بالحد من خطرها، ولذلك تقرع الأزمة من خلال ثلاث مراحل أساسية تشهد أولها مواجهة عنيفة للقوى الدافعة اللازمة وتحديدا المدى تماسكها. 

أما المرحلة الثانية وتحدد من خلالها أهداف بديلة لكل اتجاه فرعي من اتجاهات الأزمة لتسهل التعامل مع كل منها على حده وفي المرحلة الأخيرة تبدأ عملية استقطاب جميع تلك الاتجاهات ومفاوضتها في إطار رؤية شاملة (الخضيري. 291 : 2003 ). 

6- عزل القوي: 

تشير إلى قيام المنظمة بأبعاد قوى الأزمة عن الموقف الأزموي، وفي هذا الموقف يتم تحديد المحركين الرئيسين وعزلهم جغرافيا وماديا ونفسيا عن إحداث الأزمة نفسها ويتم بطرق منها: إرسال محركي الأزمة المهمات وظيفية أو عملية مع بعض الإغراءات كالمكافآت، نقل محركي الأزمة إلى أقسام وفروع بعيدة جغرافيا، ترقية محركي الأزمة إلى مناصب أعلى منفصلة عن الأزمة (ماهر. 92 : 2006). 

7- إخماد الأزمة: 

وهي من الطرق بالغة العنف التي تقوم على الصدام العلني والصريح لكافة القوى التي يضمها التيار الأزموي وتصفيتها بعنف بالغ وبدون مراعاة للمشاعر أو القيم، وتلجأ المنظمة عادة لهذه الطريقة عندما تكون الأزمة قد وصلت إلى حد خطير ومباشر للكيان الاداري (الخضيري. 291 : 2003 ). 

8- تنفيس الأزمة: 

تستخدم هذه الإستراتيجية مبدأ التهدئة من خلال إيجاد فتحات جانبية في الأزمة التنفيس من الضغط والتوتر والصراع الموجود داخل الأزمة ومنعها من الانفجار . 

وتسمى هذه الطريقة معروفة أيضا باسم " تنفيس البركان وفي هذه الطريقة يتم سؤال مسببي الأزمة عن مطالبهم، ثم مناقشة المحركين لها عن أسباب الأزمة، وأخيرا سؤال مؤيدي الأزمة عن سبب تأييدهم لها. 

وتتسم هذه الطريقة بشيء من الديمقراطية، حيث يعبر مسببي ومؤيدي الأزمة عن أرائهم من خلال المناقشات المتعددة وتدريجيا تهدأ الأمور. 
(الخضيري. 285 : 2003 )، (ماهر. 92 : 2006). 

الإستراتيجيات غير التقليدية (الحديثة) : 

ظهرت هذه الإستراتيجيات نتيجة التطور التي شهدها الكيان الإداري لاسيما لاختلاف نوع الأزمات وشكلها وطبيعتها وهي إستراتيجيات مختلفة عن الإستراتيجيات التقليدية وأكثر فاعلية وأصبحت ملائمة لروح العصر ومتوافقة مع متغيراته، ويمكن تلخيص هذه الاستراتيجيات فيما يلي : 

1- إستراتيجية تغيير ( تحويل ) المسار : 

تستخدم للتعامل مع الأزمات الشديدة التي يصعب احتواؤها وذلك من خلال خلق روح التحدي والمبادأة لدى الأفراد لتعويض الخسائر ولتحقيق أفضل النتائج (ماهر. 99 : 2006 ). 

2- إستراتيجية تفتيت الأزمة: 

تعتمد هذه الإستراتيجية على معرفة كافة التفاصيل العوامل المسببة للأزمة من خلال تحديد الإطارات المتعارضة والمنافع المحتملة ومن ثم تقسيم أثر الازمة الأجزاء متعددة قابلة للحل وتصلح تلك الطريقة بالأزمات الضخمة والخطيرة (الخضيري. 304 : 2003 ). 

3- إستراتيجية احتواء الأزمة: 

حصر الأزمة بنطاق محدود وتجميدها عند مرحلة يمكن استيعابها وإفقادها قوتها. وذلك من خلال التركيز على الاستماع إلى مطالب قوى الأزمة والتفاوض معهم من خلال قنوات تفاوض رسمية تمثلهم كالنقابات والأحزاب (عباس. 201 : 2007 ) . 

4- إستراتيجية تفريغ الأزمة: 

من أنجح الطرق غير التقليدية للتعامل مع الأزمات، إذ إن الأزمة بحقيقتها تدور حول مضمون معين ومن ثم فإنه وبدون الاتفاق على هذا المضمون يكون من الصعب استمرار الضغط الدافع لنشوء الأزمة. 

فأساسها التعرف على أسباب الأزمة سواء كانت : دينية , اقتصادية أو سياسية والتحاور حتى الانتهاء من أسبابها (الخضيري. 303 : 2003 ). 

5- فرق العمل: 

أكثر الأساليب استخداما عندما تتشعب الأزمة وتتداخل من خلال إشراف متخصصين بالمجالات المختلفة لمواجهتها مواجهة علمية وعدم إغفال نقاطها ( ماهر. 95 : 2006) ، ( 2008 : 85 . Gilpin & Murphy ) . 

6- الاحتياطي التعبوي:

تلجأ إليه المنظمات الصناعية التي تحتاج إلى مواد خام لعمليات الإنتاج وبذلك يمكننا مواجهة أزمة النقص بالمواد الخام . 

(ماهر. 96 : 2006 )، ( 2008 : 86 . Gilpin & Murphy ). 

6- تصعيد الأزمة:

تستخدم هذه الطريقة عندما تكون الأزمات غير واضحة المعالم وتثير العديد من الاحتمالات المتعارضة ومتنوعة الاتجاهات، وبصفة خاصة عندما يكون هناك تكتل عند مرحلة تكوين الأزمة رغم أن طبيعة المصالح والغايات والأهداف تحتم وجود هذا التكتل إلا أنها قد تسمح به ببداية تكوين الأزمة. 

ولفك هذا التكوين يتم العمل على تصعيد الأزمة بشكل أو بأخر حتى تصل إلى نقطة تعارض المصالح حيث يتفكك التكتل ويتجه كل فريق إلى اتجاه أخر (الخضيري. 301 : 2003 ). 

7- المشاركة الديمقراطية : 

هذا الأسلوب شديد التأثير عندما تتعمق الأزمة بالعنف البشري وعادة ما يستخدم في المجتمعات التي تتسم بالحرية الفردية كالسلوك الاقتصادي والسياسي والاجتماعي الحر، إذ يعلن مدى الأزمة وخطرها وأسلوب مواجهتها وتحدد واجبات أبناء المجتمع ومسؤولياتهم تمهيدا للقضاء على الأزمات ( الخضيري. 298 : 2003 ) ، ( 2008 : 86 . Gilpin & Murphy ). 

8- تدمير الأزمة: 

تسمى بالتفجير الداخلي للأزمة أو بالصدام المباشر وتستخدم حينما ترى المنظمة أن هنالك خطرا مدمرة للمنظمة ويهدد بقاءها، وهنا تلجأ المنظمة إلى التفجير الداخلي العناصر الازمة ومحركيها وباتباع الخطوات التالية :

- ضرب مؤيدي الأزمة بشدة والهجوم على فكر الأزمة.
- استقطاب بعض من قوى الأزمة من المحركين والمؤيدين.
- استهداف محركي الأزمة ذوي القوة من خلال إبعادهم وربما تصفيتهم وإيجاد قادة بدلاء للأزمة أكثر اعتدالا يمكنهم تحويل اتباع الأزمة من جهودهم السلبية لمسارات أخرى إيجابية . 

(الخضيري. 305 : 2003 ) ، (ماهر. 100 : 2006 ). 

9- الوفرة الوهمية: 

أحد الأساليب النفسية التي يلجأ لها متخذ القرار للتعامل مع الأزمات العنيفة، السريعة ومتلاحقة الأحداث والتي تنذر بخطر مدمر للكيان الإداري مع وجود عامل نفسي مصاحب قد يعمل على إيجاد حالة من الفزع، ويحفز عوامل الأزمة ومن أمثلتها : الأزمات التموينية التي تتصل بإحدى السلع الضرورية مثل الخبز، الدقيق... الخ (جاد الله. 216 : 2007 )، (ماهر. 96 : 2006 ).
تعليقات
ليست هناك تعليقات
إرسال تعليق

إرسال تعليق

الاسمبريد إلكترونيرسالة