U3F1ZWV6ZTIzNTU5OTQyOTc0Njc4X0ZyZWUxNDg2MzY0OTI3Njg4Ng==
اعلان اسفل القائمة الرئيسية

وظائف الإدارة والتنسيق بينها


وظائف الإدارة administration jobs

بحث عن وظائف الادارة doc

المحتويات :

أولا : المقدمة . 
ثانيا : وظائف الإدارة : 
     -  وظيفة التخطيط .
     - وظيفة التنظيم . 
     - وظيفة القيادة . 
     - وظيفة الرقابة الإدارية . 
     - التنسيق بين وظائف الإدارة . 

المقدمة : 

يجب التفريق بين وظائف الإدارة التي تشمل : التخطيط واتخاذ القرارات ، والتنظيم ، والقيادة ، والرقابة الإدارية ، ووظائف المنظمة التي تشمل : الإنتاج ، والتسويق ، والمالية ، وإدارة الموارد البشرية .

سنركز في هذا البحث  على دراسة وظائف الإدارة ، وأهمية تطبيقها في منظمات الأعمال لكي تحقق أهدافها بنجاح .

إن المنظمات التي لم تلتزم بالتطبيق العلمي السليم لوظائف الإدارة تعرضت للفشل والتصفية . 

وسوف نستعرض هذه الوظائف وأثرها على تعظيم الأداء ليس فقط أداء الأفراد ، وإنما الأداء العام لمختلف وسائل الإنتاج ، كالآلات ، والأجهزة والأدوات ، والأنظمة المعمول بها كالنظام الإنتاجي والتسويقي والمالي والموارد البشرية بشكل عام . 

أولا : وظيفة التخطيط Planning  : 

من المعروف أن العملية الإدارية كما ذكرنا سابقا تتكون من وظيفة التخطيط ، التنظيم ، القيادة ، الرقابة ، ونلاحظ أن التخطيط هي الوظيفة الأولى في العملية الإدارية ومنها تبدأ مهماتها الوظيفية الأخرى التي تنتهي بوظيفة الرقابة التي تزود المدير بالمعلومات الضرورية عن ما تم إنجازه في المؤسسة كنتيجة لعملية التخطيط . 

فبعد وضع أهداف الخطة ، يوضع لكل هدف زمن محدد له تاريخ بداية وتاريخ نهاية لتنفيذه ، ولكي نضمن أن رؤساء الوحدات الإدارية يقومون بتنفيذ هذه الأهداف .

 لابد أن تقوم الإدارة العليا بوضع نظام العمل الذي يحتوي على السياسات والقواعد والإجراءات التي تضبط سلوك الأفراد وخاصة رؤساء الأقسام لضمان الالتزام بتنفيذ الأهداف الموضوعة في الخطة ، وهكذا نجد أن العمل الإداري داخل المنظمة أساسه عملية التخطيط بعدها الأداة الفعالة لمواجهة المتغيرات التي تحصل في المستقبل وتؤثر سلبا أو إيجابا على عمل وحياة المنظمة . (الدوري وآخرون :2010, 92 ) 

وللتخطيط فوائد عديدة وردت في كتب وأبحاث إدارية عديدة ، فالتخطيط يساعد المنظمة على مواجهة المنافسين لها في السوق ، والتخطيط العلمي السليم هو الذي يفسح المجال أمام المنظمة للتنسيق بين أنشطة الإدارات والأقسام ، وينظم جهود الأفراد العاملين ، ويمنع الإزدواجية في أداء العاملين ويزيد من إنتاجيتهم ، ويمنع التكرار الذي لا مبرر له . 

كما يزيد من التفاهم والتعاون بين الرؤساء والمرؤوسين . ومن خلال التنبؤ يعمل التخطيط على التصدي للمفاجآت والمخاطر المستقبلية التي قد تواجه المنظمة ، ويخفف من آثارها السلبية . 

لماذا تحتاج منظمات الأعمال للتخطيط : 

نشأت الحاجة إلى التخطيط العلمي من حقيقة أن جميع منظمات الأعمال تعمل في بيئات مختلفة ومتنوعة ، وفي داخل كل بيئة تحدث متغيرات مستمرة و غير ثابتة ، ولهذا السبب تقوم منظمات الأعمال بعملية تنبؤ لمعرفة هذه المتغيرات وتحديد اتجاهات تطورها ومدى تأثيرها على المنظمة و الاستعداد مسبقا لمواجهتها من خلال التخطيط السليم الذي يخفف من درجة عدم التأكد . ومن أمثلة هذه المتغيرات : التغير التكنولوجي ، التغير في السياسات الحكومية ، التغيرات في مستوى الأداء في المنظمة ، التغيرات الاقتصادية كالتضخم في الأسعار والتكاليف والمنافسة ... الخ . 

كما نشأت الحاجة إلى التخطيط لرغبة المؤسسة بتطوير معدلات الأداء للأفراد والاستخدام الأمثل للموارد ، فالزمن في عصرنا الراهن أصبح أساسا للعمل الاقتصادي من أجل تحقيق أهداف المنظمة . نفهم مما سبق أن هناك علاقة قوية بين كفاءة التخطيط العلمي والالتزام بتطبيقه وبين رفع مستويات الأداء العام في المنظمة ، وعدم تطبيقه يؤدي إلى اتخاذ قرارات خاطئة وبالتالي فشل الإدارة في تحقيق أهدافها ، ثم تصفيتها . ( Henry l Sisk: 1981, 61 ) 

خطوات عملية التخطيط : 

تتكون عملية التخطيط من خطوات تتابعية يمكن تحديدها على النحو الآتي: (آل الموسوي : 2006, 332) 

أولا : وضع الأهداف :Goals setting 

عندما يقوم الإداريون في منظمة الأعمال بالتخطيط فإنهم يبدأون بوضع الأهداف التي ترغب المنظمة بتحقيقها خلال فترة زمنية محددة ، قد تكون خلال شهر أو سنة أو أكثر . مثلا : كأن تضع إدارة مؤسسة المدارس العالمية هدف إعادة تنظيم و هيكلة التنظيم فيها خلال الثلاثة شهور القادمة. أو تضع هدفا آخر وهو القيام بحملة إعلانية لمواجهة المنافسين الجدد في منطقتها خلال السنة القادمة . 

ثانيا : التنبؤ : Forecasting 

التنبؤ في مجال الأعمال هو عملية تقدير مدى احتمالية وقوع حدث أو أكثر في وقت معين في المستقبل ، ويذكر ( Jones/George : 2011, 196 ) أن التنبؤ نوعان ، الأول : يقوم على أسس إحصائية دقيقة ، والثاني : يعتمد على الحدس والتخمين والتكهن الذي يفتقر إلى الموضوعية والدقة ، مثلا : استخدام الأساليب الإحصائية يزيد من احتمال توصل الأفراد المختلفين في تقديراتهم إلى نتيجة مقبولة ، أما استخدام الحدس والتخمين يقلل من احتمال توصل أولئك الأفراد إلى نتيجة ، مما يفسح المجال أمام ذوي النفوذ منهم لفرض تقديراته ووجهة نظره ، وهذا بالطبع إجراء خاطئ. 

ثالثا : تحديد المهام والواجبات : identifying tasks and duties 

في ضوء التقديرات ( التنبؤات ) التي أمكن التوصل إليها يصبح بإمكان المخطط تحديد مدى الجهد المطلوب بذله للوصول إلى المستوى المطلوب من الأداء ، والمقصود بالجهد المطلوب القيام به ، أنواع الأنشطة التي يجب توفرها للقضاء على الاتجاهات السلبية في المنظمة من حيث سلوك الأفراد العاملين خاصة منهم العاملين في الإدارة المالية والإنتاج ، والمبيعات ، والمشتريات وغيرها . وفي بعض المنظمات نجدهم يقاومون التغيير والتطوير والتحديث ، لأنهم يخشون على مكاسبهم الوظيفية ونفوذهم . 

رابعا : تحديد الإمكانيات المتاحة : identifying the available possibilities 

وهي الخطوة الرابعة في عملية التخطيط ، التي يتحدد فيها المواد والمستلزمات اللازمة الوضع تلك المهمات والواجبات في الخطوة الثالثة موضع التنفيذ ، ويقصد بالمواد والمستلزمات ، الطاقة اللازمة لتحقيق الأهداف من قوى بشرية متنوعة المهارة والكفاءة ، والمعدات والآلات ومستلزمات الإنتاج الأخرى. 

خامسا : وضع الخطة : plan setting 

في ضوء ماتوصلت إليه عملية التخطيط في مراحلها الأربع السابقة الذكر ، نكون قد استكملنا وضع الخطة التي تحتوي على الأهداف المرغوب تنفيذها . وهذه الأهداف تكون على شكل برامج عمل تفصيلية مرتبط تنفيذها بزمن محدود ، وبوجود نظام عمل ينظم سلوك الأفراد ويضبط تصرفاتهم ويتضمن نظام العمل السياسات والإجراءات والقواعد التي تضعها الإدارة العليا في المنظمة .

 ويجب على العاملين التقيد بها عند تنفيذ مهماتهم وواجباتهم ، ويؤكد ( Leslie W. Rue & Lioyd L. :2005,185 ) أن العديد من الخطط التي تضعها منظمات الأعمال متوسطة الحجم في الولايات المتحدة الأمريكية تتعرض للفشل في تنفيذ أهدافها بسبب ضعف نظم العمل التي تطبقها ، فالسياسات التي تضعها الإدارة العليا لا يتم متابعتها بدقة ، والاجراءات لا يتم مراجعتها للتأكد من تطبيقها ، والقواعد لا يتم تطويرها ، مما يعطي الفرصة التنفيذيين من المديرين والعاملين إلى إهمالها وعدم الالتزام بها . 

سادسا : البدء بتنفيذ الخطة : plan implementation 

في هذه المرحلة يتم توزيع برامج الخطة على الإدارات ومن ثم على الوحدات التنظيمية ثم على الأفراد العاملين ، ويتم في هذه المرحلة تعريف العاملين بما هو مطلوب من كل واحد منهم انجازه وفق معايير وأزمنة محددة ، وحول هذه المرحلة من التخطيط كتب (: Ferrel Hirt 264 ,2008 ) يقول إن التنسيق بين الأعمال التي يقوم بها الأفراد في الإدارات والأقسام أمر لا غنى عنه لمنع التضارب والازدواجية والتكرار في أعمالهم ، ويضيف قائلا : يشكل التنسيق عملية بالغة الأهتمام لأنها تشكل حافزا لجميع العاملين ، إذ يعزز التنسيق قدرة الأفراد على السيطرة على وظائفهم ويمنحهم الحرية في اختيار أسلوب العمل الذي يحقق لهم الرضا من أعمالهم. 

سابعا : متابعة تنفيذ الخطة : the follow-up of plan 

وهي المرحلة الأخيرة في عملية التخطيط ، إذ يتطلب من الإدارة تقييم خطتها بعد كل مرحلة من مراحل التنفيذ. والغرض من ذلك هو التعرف على حجم الإنجاز الذي تحقق واكتشاف  الأخطاء والانحرافات عن معايير الأداء فور حدوثها والعمل سريعا على تصحيحها .

 وفي نهاية تنفيذ الخطة يتم الحكم على مدى نجاحها أو فشلها ، فإذا كانت نسبة الإنجاز من الأهداف الموضوعة قد تحقق بنسبة 80 - 90% نقول إن الخطة نجحت وهذا يعكس مدى كفاءة الأداء لدى جميع العاملين ، وإذا كانت نسبة الانجاز تقع بين 60 - 79% نقول أن الإنجاز كان أقل من الطموح ، أما إذا كان أقل من ذلك فهذا يعد فشلا وتتحمل الإدارة العليا مسئولية هذا الفشل .  (Steven Robbins & M. Coulter : 2007,69 ) 

أنواع التخطيط : Planning Types 

تستخدم منظمات الأعمال أنواع مختلفة من التخطيط تختار منها ما يلائم أغراضها وبما يحقق مصلحتها ، ويمكن تصنيفها كما يلي : 

أولا : التخطيط حسب مجال النشاط : 

1- الخطط متكررة الاستعمال وتشمل ما يلي : 

- الاستراتيجيات (strategies) : عرف شاندلر ( Chandler) الاستراتيجية بأنها سلسلة من القرارات والأفعال التي تقود إلى تطوير استراتيجية فعالة لتحقيق أهداف معينة ، وقد ورد في كتاب (حبتور : 42 , 2004 ) تعريف آخر ل (Higgins ) بأنها العملية التي تستهدف انجاز رسالة المنظمة من خلال إدارة وتوجيه علاقة المنظمة مع بيئتها .ومن هذه التعريفات وغيرها للاستراتيجية نفهم أن الاستراتيجية تشمل الأهداف ، والسياسات ، والخطط الرئيسية ، كما نفهم أن الاستراتيجية تهتم بالجوانب الرئيسية للمنظمة ، وللاستراتيجيات فوائد عديدة مثل الاقتصاد في استخدام الموارد مما يقلل من التكاليف التشغيلية ، وتعزيز قدرة المنظمة على التكيف والتجاوب مع الظروف البيئية المختلفة مثل التغير في مستوى المنافسة في السوق وكيفية مواجهتهها ، كما توفر المعايير المناسبة لاتخاذ القرارات. 

2- الخطط غير متكررة الاستعمال : 

وهي الخطط التي تتصف بطبيعتها المؤقته حيث توضع لمواجهة موقف محدد فريد من نوعه وطبيعته ، فيستعمل لمعالجة خطة واحدة تنتهي بانتهاء الموقف ، ومن أمثلة التخطيط غير المتكرر البرامج (programs) والتي هي مزيج معقد من السياسات والأهداف والإجراءات والقواعد والمهمات وغيرها . كذلك الميزانيات التقديرية (budgets) التي تضعها المنظمة هي من الأمثلة على الخطط غير متكررة الاستعمال وكذلك الميزانيات الصفرية التي توضع لمرة واحدة وتطبق على تقديرات المبالغ الخاصة بتكاليف تنفيذ مشروع معين . ( عباس :2007 ,77) 

ثانيا : التخطيط حسب المدى الزمني : 

قسم ( العتيبي : 2005 ,147) أنواع التخطيط وفق معيار الزمن إلى ثلاثة أنواع : 

- التخطيط قصير الأجل ( short - term planning) : وهو التخطيط الذي يغطي فترة زمنية سنة أو أقل . 

- التخطيط متوسط الأجل ( middle - term planning) : وهو التخطيط الذي يغطي فترة زمنية أكثر من سنة وأقل من ثلاث سنوات . 

- التخطيط طويل الأجل ( long - term planning) : ويغطي هذا النوع من التخطيط فترة زمنية طويلة تزيد عن ثلاث سنوات لتصل أحيانا إلى 5 ، 10 ، 15 سنة . حسب حجم الهدف المشروع المراد تحقيقه . 

خصائص التخطيط الجيد : characteristics of good planning 

میز ( المغربي :2007, 189 ) التخطيط الجيد في منظمات الأعمال عن غيره من التخطيط الذي لا يقوم على أسس علمية بخصائص مهمة مثل : 

- يعمل التخطيط على ترشيد الإنفاق . 

- المرونة في التخطيط يعمل على مساعدة المنظمة إجراء التعديلات وفقا للظروف التي تمر بها المنظمة . 

- إشراك جميع العاملين بوضع الخطة وخصائصها . 

- الالتزام ببداية ونهاية تنفيذ أهداف الخطة ، ويحدد أولويات التنفيذ . 

- الشمولية ، أي أن التخطيط يشمل كافة جوانب العمل بالمنظمة . 

- الاستمرارية ، بمعنى أن التخطيط عملية مستمرة لا تنتهي إلا بانتهاء حياة المنظمة . 

- المتابعة ، أي مراجعة الخطة لاكتشاف الأخطاء في التنفيذ وتصحيحها فورا . 

- الوضوح ، أي أن تكون الأهداف واضحة وسريعة الفهم . - السرية ، يجب المحافظة على الجوانب الحساسة في الخطة لحمايتها من المنافسين. 

- الواقعية ، عدم المبالغة في وضع الأهداف أو التقديرات . 

- مراعاة العنصر الإنساني ، أي معاملة العاملين والموظفين معاملة إنسانية للمحافظة على معنوياتهم مرتفعة . 

معوقات التخطيط : Planning Obstacles 

حدد ( 2006 , 77 : Griffen) المعوقات التي تعيق عملية التخطيط ، وقال إن عملية التخطيط تتعرض لمتغيرات وصعوبات تؤثر سلبا عليها وتحد من فاعليتها ، فإذا كان المخططون مدركين سلفا لمثل هذه المعوقات فإنه سيكون لديهم الوقت الكافي لمعالجتها والتغلب عليها ، ومن هذه المعوقات مايلي : 

- صعوبة الوصول إلى تنبؤات دقيقة حول المتغيرات البيئية في نشاط المنظمة ، ومثل هذه المعوقات التي يصعب التنبؤ بها ، الكوارث الطبيعية ، والفيضانات ، والزلازل ، والتغيرات في اتجاهات وأذواق العملاء، ودخول منافسين جدد بشكل مفاجئ إلى السوق ... الخ. 

- صعوبة الحصول على المعلومات الموثوقة والكافية التي يعتمد عليها وضع الأهداف . 

- بما أن عملية التخطيط تنشد التغيير والتطوير والابتكار فإنها تواجه في معظم الأحيان مقاومة من جانب بعض القيادات الإدارية والأفراد داخل المنظمة لأن هؤلاء عندما يعتادون على شيء يرفضون تغييره . 

- بعض الأفراد والقيادات الإدارية ذوو النفوذ لايلتزمون بعملية التخطيط كمنهج علمي ، بل يلجأون إلى الإكثار من مطالبات التعديل في الخطة حتى تفقد العديد من خصائصها. 

- التخطيط عملية تحتاج إلى مخصصات مالية وإلى جهد ووقت كبيرين لإنجازها مما يجعل من تكلفته عاليه ، وقد لا تكون هذه الأموال متوفرة بالمنظمة . 

إن هذه المعوقات ليست بذات شأن كبير إذا ما قورنت بالفوائد التي يحققها التخطيط العلمي السليم. 

ثانيا : وظيفة التنظيم : Organizing  : 

التنظيم هو الوظيفة الثانية من وظائف الإدارة ، والتنظيم في منظمات الأعمال يعد من الركائز الأساسية لتمكين المنظمة من القيام بأنشطتها وتحقيق أهدافها ، إن التنظيم وسيلة مهمة لتحديد نشاطات المنظمة وتقسيم الوظائف وتجميعها في وحدات إدارية ، مما يساعد على رفع معدلات الأداء والتنسيق بين عمل كل وحدة إدارية مع الوحدات الأخرى منعا للتكرار والازدواجية في أداء الأعمال . 

فوائد التنظيم الجيد : 

وللتنظيم الجيد فوائد عديدة أخرى منها : 

- التوزيع العلمي الصحيح للوظائف بطريقة موضوعية . 

- تحديد العلاقة بين الموظفين بحيث يعرف كل منهم عمله وحدود صلاحياته ، والتنسيق فيما بينهم بالنسبة للوظائف التي يشترك في إنجازها أكثر من موظف. 

- الاستجابة للمتغيرات التي تحدث في محيط العمل . 

- تحديد خطوط السلطة من أعلى الهيكل التنظيمي إلى قاعدته عبر المستويات التنظيمية. 

- اكتساب الخبرة وتبادل المعرفة والمهارات بين الموظفين . 

وعلاوة على ذلك فالتنظيم الجيد يوفر الاستقرار الوظيفي والتعاون بين الموظفين ويرفع من مستوى أدائهم ويقلل هدر الوقت والمواد والأموال . 

مراقبة التنظيم : 

انطلاقا من مفهوم التنظيم بأنه وظيفة أساسية لتحقيق أهداف المنظمة ، يمكن القول أن مراقبة التنيظم عملية مستمرة تتطلب متابعة المتغيرات والظروف داخل بيئة المنظمة وخارجها ، للتأكد من فاعليته ، فالتنظيم الذي صمم في مرحلة معينة من حياة المنظمة يصبح غير واقعي بعد سنتين أو ثلاث . 

وقد حدد ( الهواري : 326 , 1998 ) الحالات التي يجب فيها قيام المنظمة بإعادة التنظيم في المنظمة وهذه الحالات هي : 

- عندما تتغير أهداف المنظمة . 

- عند حدوث صراعات بين الموظفين ورؤسائهم نتيجة تداخل الصلاحيات ، والازدواجية في ممارسة العمل ، وحدوث اختناقات يومية في العمل . 

- عندما تشعر المنظمة ( الإدارة العليا ) أن بعض الأقسام أصبح لا لزوم لها ، أو عندما تنشأ الحاجة إلى إنشاء قسم أو إدارة جديدة نتيجة التوسع في الأعمال أو الوظائف . 

- عندما يلاحظ وجود تضخم وظيفي ، وملاحظة وجود ترهل بالأداء وانخفاض الإنتاجية. 

- عندما تتراجع إيرادات المنظمة وأرباحها ، إذ تقوم بالاستغناء عن الموظفين والعمال الزائدين عن الحاجة لتقليل التكاليف. 

- عند ادخال تكنولوجيا جديده إلى العمل . 

وهناك حالات أخرى قد تضطر فيها المنظمة إلى القيام بعملية إعادة تنظيم. 

التنظيم الرسمي ، والتنظيم غير الرسمي : 

يوجد نوعان من التنظيم يعملان جنبا إلى جنب في أي منظمة هما التنظيم الرسمي formal organization والتنظيم غير الرسمي informal organization أو مايسميه بعضهم مجازا بالشللية . 

الأول يهتم بالهيكل التنظيمي ، وبتحديد العلاقات والمستويات الإدارية ، وتقسيم الأعمال وتوزيع الاختصاصات كما وردت في الوثيقة القانونية التي تأسست بموجبها المنظمة. 

وبالتالي يعمل وفق نظام العمل الموضوع في المنظمة الذي يحتوي على السياسات والقواعد والاجراءات والصلات الرسمية بين كل وحدة إدارية وأخرى ، وبين كل موظف وأخر .

 أما النوع الثاني فهو التنظيم غير الرسمي ، فهو ينشأ ضمن التنظيم الرسمي ، ويتكون من جماعات عمل إنسانية. ومن بين أهدافهم التي يسعون إلى تحقيقها إشباع حاجاتهم المعنوية والمادية والتي لم يستجب أو لم يستطع الرئيس المدير تحقيقها لهم .

 وقد ركز رواد المدرسة السلوكية دراساتهم على السلوك التنظيمي الرسمي وغير الرسمي داخل العمل ، وطبقأ ل ( Bernard, chester ; 1951,82) أن التنظيم غير الرسمي موجود في كل منظمة ، وأن وجوده له فوائد من حيث أنه يؤثر ويراقب بطريقة غير مباشرة عمل التنظيم الرسمي ويدفعه لممارسة أعماله بصوره أفضل .

 وأن هذا التنظيم يؤثر على المسارات الإنتاجية لأداء الموظفين والعمال ولذلك لابد من التعامل معهم بعدالة والاستجابة لطلباتهم وأهمها المشاركة في اتخاذ القرارات ، ومعاملتهم على أنهم كائنات إنسانية لها رغباتها ومشاعرها ، والتقرب منهم حتى إرضاؤهم . (الفريجات واللوزي والشهابي : 65 , 2008) 

السلطة والمسئولية الإدارية : managerial authority and responsibility

يعرف ( المغربي : 234 , 2007 ) السلطة بأنها " الحق القانوني الذي يمنح للفرد من أجل القيام بعمل معين أو لغرض تحقيق هدف " ، ويعرفها آخرون " بأنها الحق القانوني للمدير في إصدار الأوامر والتعليمات والقرارات وإلزام المرؤوسين بطاعتها وتنفيذها ". 

وهنا يجب الاشارة إلى أن السلطة لا تعني استعمال القوة والإكراه مع المرؤوسين لإجبارهم على إنجاز الأعمال ، فهناك حدود قانونية لاستخدام السلطة ، وإنما المقصود هنا هو التأثير على المرؤوسين لإلزامهم بتنفيذ المهمات والواجبات المطلوب منهم أداؤها بكفاءة .

 ومن المعروف أن للسلطة مصدرين هما : السلطة الرسمية : والتي يستمدها الإداري من القوانين واللوائح الأخرى المنظمة للعمل .

 والسلطة غير الرسمية : والتي يستمدها الإداري من خلال السمات الشخصية التي يتحلى بها المدير / الفرد ، مثل قوة الشخصية ، المعاملة الحسنة لمرؤوسيه ، إشراكهم في اتخاذ القرارات ، إشعار المرؤوسين بالإنجاز... الخ ، فهذه السمات في شخصية المدير تجعل المرؤوسين يثقون به ويقبلون به مديرا عليهم . 

أما المسئولية الإدارية فقد عرفها ( 2011 , 283 : Thomas & Scott ) بأنها " تعهد المرؤوس والتزامه بتنفيذ الواجبات والأعمال الموكلة إليه من رئيسة الأعلى " ، وبالتالي فهي نتيجة طبيعية للسلطة ، والمسئولية تنشأ من طبيعة العلاقة التنظيمية بين الرئيس والمرؤوس بعدها علاقة تعاقدية يلتزم بها المرؤوس بأداء ما يطلب منه رئيسه في حدود واجبات الوظيفة مقابل تعويض مالي (أجر) أو معنوي يحصل عليه .

 وفي هذا الإطار تنشأ المحاسبة الإدارية ، ويقصد بالمحاسبة الإدارية مساءلة المرؤوس إذا أخل بمسؤولياته ، ونتج عن ذلك أضرار على المنظمة ، عندئذ يوجه له العقاب المنصوص عليه في القوانين ولوائح العمل المطبقة في المنظمة. 

تفويض السلطة Authority Delegation 

عرف ( المغربي : 235 , 2007 ) تفويض السلطة بأنها عملية " إيداع جزء من العمليات ( أجزاء من صلاحياته ) إلى أشخاص آخرين " 

وينتج عن تفويض من الرئيس إلى المرؤوس ومنه إلى مرؤوسين آخرين وفق التسلسل الوظيفي في الهيكل التنظيمي ، ومن الصعب على شخص واحد بمفرده ممارسة كافة الأعمال في المنظمة لمجرد رغبته في تركيز السلطة بكاملها ( مثل المدير العام ) فهو مجبر في هذه الحالة أن يوزع أجزاء من السلطة على مديرين الإدارات . 

فإذا طلب أحد هؤلاء من رؤساء الأقسام عمل ما فعليه تفويض جزء من صلاحياته لهم لتمكينهم من إنجاز أعمالهم ، ويحق للمدير الذي فرض السلطة للأخرين أن يستردها متى شاء ، خاصة عندما يسيء من فوضت لهم السلطة استخدامها لأغراض شخصية ، ولتجنب حدوث أخطاء في التفويض .

 يجب على المدير أن يأخذ في الحسبان المبادئ الأساسية في عملية التقويض وهي : 

1- أن يكون التفويض كتابيا ، يوثق فيه المهمات التي فوضت للمرؤوس ، وهل هذا التفويض دائم أم مؤقت . 

2- يجب أن يكون التفويض ملائمة وكافية لإنجاز المهمة . 

3- تحديد المهمات والواجبات التي يريد المدير من المرؤوس تنفيذها بتفويض منه . 

نطاق الإشراف Span of Control 

يقصد بنطاق الإشراف عدد المرؤسين الذي يمكن لرئيس واحد أو مدیر واحد أن يشرف عليهم ويوجه عملهم بكفاءة ، ويخضع تحديد هذا العدد لعوامل عديدة لابد من أخذها في الحسبان ، وقد حدد (203, 2009: Steven P . Robbins ) العوامل المؤثرة في تحديد عدد المرؤوسين وهي : 

- طبيعة العمل : إذا كانت طبيعة العمل صعبة فإنه يتطلب من المدير وقتا أكبر في الإشراف، وهنا يجب أن يكون عدد المرؤوسين أكثر ، وإذا كان سهلا يكون العدد أقل. 

- مهارة الرئيس : إذا كان الرئيس مؤهلا ، ودرس علم الإدارة وعنده خبرة عالية وذات كفاءة يكون عدد المرؤوسين أكبر وإذا كان عكس ذلك يكون العدد أقل. 

- عبء العمل : إذا كان عبء العمل كبيرة يزيد عدد المرؤوسين وإذا كان عكس ذلك يكون العدد أقل. 

- مهارة المرؤوسين : إذا كان العاملون ذوي مؤهلات عالية وكفاءة في الأداء يمكن للرئيس أن يراقب ويشرف على عدد أكبر والعكس منه يكون أقل. 

ويشير ( 2006 , 123 :. Daft , R ) إلى أن نطاق الإشراف في المنظمات يجب أن يراعي قدرات الرئيس وإمكانيات الأفراد المرؤوسين ، وحدد بصفة عامة الحد الأدنى للإشراف ب 5 مرؤوسين والحد الأعلى ب 8 مرؤوسين ، وعلل ذلك بالقول إن وقت العمل للمدير محدود بساعات العمل اليومي ولا يكفي في كل الأحوال إلا لعدد يتراوح بين 5-8 مرؤوسين فقط وهذا مانجده معمولا به في معظم الشركات الناجحة . 

ثالثا : وظيفة القيادة : 

إن العاملين في منظمة الأعمال يحتاجون بصفة دائمة إلى التوجيه حتى تضمن سلامة تطبيق الخطط المرسومة وحسن استخدام الموارد المتاحة لديها ، واستخدام السلطة بطريقة ما للتأثير في سلوك العاملين بحيث تجعلهم ينفذون ما يطلب منهم عن طيب خاطر . 

وترتكز وظيفة التوجيه على ثلاثة عوامل بالغة الأهمية وهي : القيادة Leadership ، الاتصال Communication ، والتحفيز Motivation وستقوم الباحثة بالتعريف بهذه العوامل والإفصاح عن أنواع القيادات الإدارية ، وفوائدها ..الخ ، على النحو الآتي : 

أنماط القيادة Styles of Leadership 

من المعروف لدى دارسي علم الإدارة أنه يوجد ثلاثة أنماط من القيادة وهي : 

1- نمط القيادة الديكتاتورية Autocratic leadership: 

وفيها يكون القائد / المدير يتصف المركزية الشديدة الذي تتركز بيده السلطة ولا يفوض أي جزء منها للمرؤوسين ، يتخذ القرارات بنفسه ولا يشرك بها أحدا من أتباعه ، ويمارس مبدأ الإكراه والتخويف في إجبار أتباعه على انجاز ما يطلب منهم عمله حتى وإن لم يكونون على دراية بهذا العمل أو ذاك ، أو من غير اختصاصاهم ، ويتحكم بشكل كامل بالجماعة التي يوجهها . ومثل هذا النمط من القيادات ربما يكونوا هم السبب الأول في فشل مؤسستهم . ومثل هذا النمط من القيادات الإدارية نجدهم في المؤسسات الصغيرة ، وبعضهم موجودون في بعض الإدارات في المؤسسات المتوسطة والكبيرة ، وفي شركات التضامن . 

2- نمط القيادة الديموقراطية Democratic leadership: 

وهو القائد الإداري الذي يؤمن بالمشاركة والتعاون مع مرؤوسيه ، ويتبادل المشورة معهم ، ويستمع إليهم ويتخذ القرارات بشكل جماعي تطبيقا لقوله تعالى (( وأمرهم شوری بینهم )) ، تتواجد مثل هذه القيادات الرشيدة في منظمات الأعمال الكبيرة والشركات المساهمة ، وبعضها الآخر في المؤسسات متوسطة الحجم. 

3- نمط القيادة المتساهلة laissez - faire leadership: 

حيث يتسم القائد بالتسيب ، وانخفاض الأداء ، ويتسم أيضا بالإهمال والفوضى ، ويترك المرؤوسين يعملون ويقررون مايشاؤون أما هو ما عليه سوى التوقيع ، مثل هذه القيادات نادرة في عصرنا الراهن لكنها موجودة في بعض المؤسسات سواء كانت كبيرة ، أو متوسطة ، أو صغيرة الحجم. 

وهناك أنماط أخرى ظهرت حديثا مثل نمط القيادة التحويلية ، والقيادة الكاريزمية ، وغيرها , إلا أن هذه الأنماط الحديثة ما زالت قيد البحث والدراسة للتأكد من صحتها وكفاءتها وولائها للمنظمة . ( 2009 , 66 : .Timothy K & Lerzan A.) 

طبيعة القيادة ومفهومها: 

القيادة هي سلوك من جانب فرد هو ( المدير / القائد ) الذي يؤثر على سلوك الآخرين ، بحيث يقبلون قيادته ويطيعون أوامره ، وهنا يمكن تعريف القيادة بأنها عملية توجيه المرؤوسين نحو إنجاز الهدف ، أما القائد فهو الشخص الذي يقود الجماعة وهم المرؤوسون . 

وتتميز القيادة الناجحة في قدرتها على التأثير الإيجابي على المرؤوسين وكسب رضاهم ، وهكذا فإن القيادة الإدارية الناجحة صفة يحب أن يتحلى بها الرئيس لنقول عنه أنه قائد ، فالمنظمة يمكن أن تجد بها عشرات الرؤساء في مختلف المستويات الإدارية ، لكن ليس بالضرورة أن يكون جميعهم قادة إداريين .

 فالمدير أو الرئيس الذي تتوفر فيه سمات القيادة يبقى رئيسا يمارس التسلط من خلال السلطة الرسمية التي اكتسبها بحكم موقعه ، أما القائد الناجح فهو الذي يستطيع التأثير على الاخرين سواء بموقعه الرسمي أو غير الرسمي . 

مهام القيادة: 

- توجيه المرؤوسين نحو العمل المنتج . 

- تحقيق التعاون بين الأفراد من خلال توزيع المهمات الأعمال عليهم تجنبا للازدواجية في أداء الأعمال . 

- العمل على تحقيق الأهداف النهائية للقائد. 

- تمثيل أفراد جماعته رسمية والدفاع عنهم في مختلف المواقف . 

- الاستجابة لرغباتهم واشباع احتياجاتهم . 

- إشراك المرؤوسين في عملية اتخاذ القرارات والاستماع لآرائهم ومقترحاتهم . 

مصادر قوة القيادة وتأثيرها : 

يمكن تصنيف مصادر قوة القيادة كما يلي : 

أولا : السلطة الرسمية :

 ومن أدواتها ما يلي : 

1- قوة المكافأة : ومصدرها توقعات الفرد من أن قيامه بعمل ناجح ، وطاعته لرئيسه سيعود عليه بالمكافأة المادية والمعنوية من قبل الرئيس . 

2- قوة الإكراه : ومصدرها الخوف ، وهي متصلة بتوقعات الفرد من أن اهماله في تأدية واجباته أو عدم إطاعة رئيسه سيترتب عليه نوع من العقاب . 

3- قوة السلطة القانونية : مصدر هذه السلطة هو المركز الوظيفي للفرد ، وهذه القوة تنساب من أعلى إلى أسفل ، فالمدير العام يتمتع بسلطة شرعية على المدير المالي وغيره من المديرين، فالمديرون لهم سلطة شرعية على رؤساء الأقسام ، ورؤساء الأقسام لهم سلطة شرعية على المرؤوسين . 

ثانيا : السلطة غير الرسمية : 

وهي مرتبطة بالشخص نفسه وليس بالمنصب ، أي بقوة التأثير الشخصي ، وأدوات هذه السلطة هي : 

- قوة التخصص : أي الخبرة والمهارة والمعرفة .

- قوة الاعجاب : ويحصل عليها الفرد من إعجاب مرؤوسيه ببعض صفاته الشخصية بحيث تربطهم وتشتدهم إليه . 

الاتصال الإداري Managerial Communication 

يمكن تعريف الإتصال الإداري بأنها عملية إرسال محددة للمعلومات واستقبالها وفهم محتواها بين شخص وآخر أو منظمة واخرى.

 وهناك تعريفات أخرى لكنها تجمع على مفهوم واحد من قبل كتاب الإدارة وهو أن هدف الاتصال هو إحداث التفاعل بين أجزاء المنظمة وأعضائها ، وتنسيق العمل بينهم ، وبشكل يجعل الرؤساء قريبين من مرؤوسيهم وأكثر قدرة على حل مشكلاتهم ، وتقوية روح التعاون بينهم . 

وبفضل التطور التكنولوجي في مجالات الاتصال الإلكتروني ونظم المعلومات أصبحت عملية الاتصال أكثر سهولة من قبل . 

طرق الاتصال Communication Methods 

يشير ( العميان : 2001, 244 ) إلى أن طرق الاتصال في منظمات الأعمال متعددة : مثل الاتصالات المكتوبة التي يستخدمها الأفراد ، ويمكن إيصالها عن طريق البريد أو الفاكس ومن مزاياها إمكانية حفظها كسجلات رسمية يحتفظ بها كوثائق إثبات وأدلة لحفظ حقوق المتعاملين .

 والاتصالات الشفهية وتتم في إطار العلاقات الإنسانية وتأخذ أشكالا مختلفة ومهمة ، مثل الاتصالات الشخصية وجها لوجه ، أو بالهواتف ، والاجتماعات الرسمية ، أو المؤتمرات والندوات ، والاجتماعات غير الرسمية ... الخ.

والنوع الثالث هي الاتصالات غير الرسمية مثل الإيماءات ، والإيحاءات ، التي تستخدم أدوات مثل لغة العين وحركات الجسم ، التي تزود الطرف الآخر بدلالات ومؤشرات مختلفة عن حالات القبول وعدم القبول.

 وغالبا ما تواجه عملية الاتصال معوقات أو تشويشات مثل إختلاف اللغة ، والتباعد الجغرافي ، واختلاف الثقافات والعادات والقيم . 

الحفز الإنساني : 

إن قدرات الفرد ومؤهلاته وخبراته لا تكفي وحدها لزيادة إنتاجية الفرد أو رفع مستوى الأداء لديه ، وإنما يحتاج أن تقوم المنظمة بتوفير عامل آخر وهي الحوافز الإنسانية بطريقة كمية ونوعية لكي يتحقق مستوى الأداء المطلوب ، فالإنسان يحتاج إلى من يحرك قدراته وخبراته لكي يعمل بصورة فعالة تدفعه إلى رفع مستوى أدائه .

 وقد عرف ( العامري، والغالبي: 458 , 2006 ) التحفيز بأنه " أداة إدارية بيد المدير يستخدمها بهدف التأثير على العاملين من خلال تحريك الدوافع والرغبات والحاجات وجعلهم يقدمون أفضل ما عندهم من أداء التحقيق أهداف المنظمة ".
 إن افتراضات المديرين حول تحفيز العاملين واستخدام المكافآت تعتمد على المدخل في فهم عملية التحفيز وكفاءة استخدامها ، ويذكر كتاب الإدارة إلى وجود العديد من مداخل التحفيز مثل المدخل الإنساني ، والاجتماعي ، ومدخل العدالة وغيرها من النظريات التقليدية الأخرى التي وضعها علماء الإدارة ، واجمعوا فيها على أن الحافز المادي وحده لا يكفي وإنما الأهم أيضا هو الحافز المعنوي . 

وظيفة الرقابة الإدارية : 

تعد الرقابة الإدارية الوظيفة الرابعة في العملية الإدارية من حيث ترتيبها لأن دورها هو التأكد مما تم إنجازه من خطة المنظمة وما تم ادخاله من اصلاحات على التنظيم والهيكل التنظيمي وكذلك التأكد من مدى كفاءة المديرين ورؤساء الأقسام وسلوكياتهم أثناء عملية التوجيه والإشراف, لذلك نجد أن أي نظام إداري أو مالي لا تتوافر فيه رقابة فعالة ومنتظمة يعد نظاما ناقصة يفتقر إلى مقومات وجوده لأنه في هذه الحالة تكون الفرصة متاحة لانتشار الفساد والفوضى. 

وفي الآونة الأخيرة انتشر الفساد ، وزاد عدد الشركات التي تتعرض للإفلاس ، فلو كان في منظمات الأعمال نظام رقابي فعال لما حدث ذلك ولن يحدث في المستقبل . 

طبيعة العمل الرقابي : 

كثيرا ما نلاحظ أن التنظيمات الإدارية في منظمات الأعمال لا تعمل دائما بصورة ميسرة، وفي هذا الجانب تبرز الحاجة إلى ذلك المدير الذي يتنبأ بما ستكون عليه حالة منظمته بعد حين. ولما كانت عملية اختيار المدير عملية صعبة ويكتنفها الغموض ، فإن هذا المدير أو ذاك غالبا ما يكون مثارة للتساؤل والشك . 

وهنا أيضا تظهر طبيعة العمل الرقابي التي تهدف إلى القيام بالكشف عن الانحرافات السلبية في الأداء ثم القيام بالإجراءات التصحيحية اللازمة ، ويتركز عمل الرقابة بالذات على أداء المدراء ورؤساء الأقسام. 

ويعرف ( عليش :1985 ,403) الرقابة الإدارية بأنها " العملية التي تسعى من التأكد من أن الأهداف المحددة والسياسات المرسومة والخطط والتعليمات الموجهة إنما تنفذ بدقة " .

ويعرف ( الشنواني : 1992, 251 ) الرقابة بأنها " وظيفة إدارية تعمل على قياس وتصحيح أعمال المديرين والرؤساء والمرؤوسين بغرض التأكد من أن الأهداف والخطط المرسومة قد تحققت " . 

وهناك تعريفات أخرى للرقابة إلا أنه من الممكن التعرف على التعميمات التي يجمع عليها علماء الإدارة لمفهوم الرقابة على النحو التالي: 

1- أن الرقابة تهتم بقياس الأداء ومقارنته بالمعايير الموجودة في الخطة . 

2- أن وضع خطة عمل للمنظمة وتحديد أهدافها شرطان أساسيان لا يستطيع المدير بدونهما أن يقوم بالرقابة. 

3- أن الرقابة على الأداء تشمل جميع المستويات الإدارية . 

4- أن الرقابة تشمل جميع الأنشطة في المنظمة. 

استخدامات نتائج العملية الرقابية : 

ويشير ( عباس : 2011, 28) إلى استخدامات النتائج التي يتم الحصول عليها بعد كل عملية  رقابية وهي : 

- تستخدم نتائج العملية الرقابية كتغذية عكسية في تعديل الخطط وتطويرها . 

- تستخدم في الحكم على أداء الأفراد عند مكافأتهم أو محاسبتهم في حالة الانحراف السلبي عن معايير الأداء. 

- تساعد في تحديد الأجور والرواتب مقابل مستوى أدائهم . 

- المساعدة في تحديد قدرة إدارة الشركة على إدارة الأموال ومدى نجاح سياساتها في تحقيق أهدافها . 

- التأكد من أن الانجاز يتم بالضبط طبقا للمواصفات والمعايير المحددة للسلعة أو الخدمة المنتجة وجودتها وحسب الزمن المخصص لإنجازها . 

كما استعرض ( عباس : 2011, 32 ) فوائد نظام الرقابة وأهدافه على النحو الآتي: 

- إخضاع المؤسسة النظم واللوائح والقوانين التي تنظم عمل الأفراد . 

- مراقبة ممارسة المدير ورؤساء الأقسام في التوجيه والإشراف علي المرؤوسين ، وعلي الطريقة التي يتخذون فيها قراراتهم المتعلقة بصرف الأموال. 

- التأكد من أن الموارد المالية والبشرية تستخدم بطريقة مثلى ولا تهدر بدون مقابل . 

- تعمل الرقابة الإدارية على رفع كفاءة الأفراد والآلات والمواد الخام . 

- تقلل من تكرار الأخطاء والمشكلات الناتجة عن الإنحرافات السلبية . 

- تكشف أولا بأول عن الانحرافات السلبية وتعمل على تصحيحها . 

- قيام اتصال موثق ومتين بين مختلف المستويات الإدارية . 

رابعا : التنسيق بين وظائف الإدارة : ( co-ordination ) 

تتصف وظائف العملية الإدارية (التخطيط، التنظيم، القيادة، الرقابة) بالتداخل فيما بينها.

 فيقصد بالتداخل وفقا ل( 2005 , 191 .Leslie W . and Lioyd L) هو أن المدير ليس ملزما بممارستها حسب ترتيبها في العملية الإدارية، بل يمكن ممارستها حسبما يتطلبه الموقف الذي يحتاج فيه إلى ممارسة أي منها.

 وطالما أنها تتصف بهذه الصفة فإن التنسيق يصبح عملية لا غنى عنها؛ لأن هذه الوظائف ليست مستقلة عن بعضها بل إنها مرتبطة بمستوى أداء كل من المديرين لهذه الوظائف. 

وهكذا يمكن النظر إلى عملية التنسيق بأنها محور العملية الإدارية وشرط أساس النجاح التنظيم في تحقيق أهدافه، فالتنسيق هو ذلك العمل المنظم والمشترك بين المديرين ورؤساء الأقسام الذي يسهل الأفراد والجماعات بحيث يمنع الإزدواجية في الأداء والتكرار، ويحول دون وقوع نزاعات على السلطة عند توزيع المهمات والواجبات وإصدار القرارات. 

لذلك يعد التنسيق من أهم أدوات التوجيه لما له من أثر على جودة الأداء وتحقيق الأهداف. 

ويؤكد ( العتيبي : 196 , 2004 )، أن التنسيق ينظم ويحدد دور كل نشاط وهدفه الجزئي بشكل يتكامل مع الأهداف الجزئية في المنظمة، وتعمل على مساعدة المديرين على تنفيذ الأنشطة المختلفة بانسجام حتى تحقيق الهدف في النهاية.
تعليقات
ليست هناك تعليقات
إرسال تعليق

إرسال تعليق

الاسمبريد إلكترونيرسالة