 |
| عملية اتخاذ القرار |
بحث عن عملية اتخاذ القرار :
محتويات البحث :
(1) تمهيد .
(2) المقدمة .
(3)مفهوم وأهمية عملية اتخاذ القرار .
(4) أنواع القرارات الادارية .
(5) مراحل اتخاذ القرار الاداري .
(6) خصائص قرارات الادارة العليا .
(7) أبعاد فعالية القرارات الادارية .
(8) العوامل المؤثرة علي اتخاذ القرارات الادارية .
مقدمة عن عملية اتخاذ القرار :
يعتقد الكثير من علماء الإدارة أن اتخاذ القرارات هو أساس الإدارة وقلبها النابض، وفي كثير من الأحيان يجزم المديرون على أن اتخاذ القرارات هو عملهم الأساسي، لأنهم باستمرار يختارون العمل الواجب القيام به، ومن يقوم به، أين، متى، وكيف يقوم به؟؛ وعليه فإن باقي وظائف الإدارة ما هي إلا نتاج لاتخاذ قرارات معينة.
وانطلاقا من أن اتخاذ هذه الأخيرة هو عبارة عن اختيار أحسن البدائل المتاحة بعد تحليل وتقييم النتائج والقيم المترتبة عن كل بديل، وبما أن نجاح أي منظمة يتوقف على مدى كفاءة مسيريها في اتخاذ القرارات فإن أغلبية علماء الإدارة يؤكدون على أن المعلومات هي حجر الأساس في اتخاذ القرارات، وبقدر ما تكون دقيقة وشاملة، ومحكمة التوقيت، بقدر ما يكون القرار المتخذ صائبا ويخدم أهداف المنظمة.
تمهيد :
ستتم في هذا البحث محاولة تقديم عرض شامل لعملية اتخاذ القرارات الإدارية من مفهوم وأهمية وأنواع القرارات المتخذة، إضافة إلى مراحل عملية اتخاذ القرار مع محاولة التركيز على قرارات الإدارة الاستراتيجية وأهم العوامل المؤثرة في اتخاذ القرار وزيادة فعاليته.
مفهوم وأهمية عملية اتخاذ القرار :
من المؤكد عند المفكرين اليوم أن تصرفات الأفراد وجهودهم إما أن تكون نتيجة للتفكير أو نتيجة اللاشعور، فإذا كانت تصرفات الأفراد قد حدثت بعد تفكير، قيل أن الأفراد قد اتخذوا قرارا، أما إذا كانت التصرفات لا شعورية (أو مجرد رد فعل لاشعوري) فإنه لا يمكن التحدث عن اتخاذ قرار، فالأساس في هذا الأخير هو "اختيار "تصرف معين بعد دراسة و تفكير .
هناك العديد من التعريفات التي تم تعريف عملية اتخاذ القرارات بها منها :
1- تحليل وتقييم لكافة المتغيرات المشتركة والتي تخضع بمجملها للتدقيق والتمحيص بحيث يتم إدخالها وإخضاعها جميعها للقياس العلمي و معادلات البحث العلمي والنظرية العلمية والأساليب الكمية الإحصائية للوصول إلى حل أو نتيجة، وأخيرا إلى استنتاجات وتوصيات لوضع هذا الحل أو الحلول في مجال التطبيق العملي و حيز التنفيذ.
2- نشاط إنساني مركب يبدأ بشعور من الشك وعدم التأكد من جانب متخذ القرار حول ما يجب عمله حيال مشكلة ما، وتنتهي باختيار أحد الحلول التي يتوقع أن تزيل حالة الشك وعدم التأكد، و بذلك تساعد في الوصول إلى حل المشكلة المطروحة.
3. عملية اتخاذ القرار هي استخدام المنهجية العلمية والتحليل الكمي لاختيار بديل من عدة بدائل، شريطة أن يحقق هذا البديل المنفعة الأكثر للأفراد والتنظيمات الإدارية .
ولقد اكتست عملية اتخاذ القرار أهمية بالغة في العصر الحديث خاصة بعد أن أصبحت المنشآت التجارية تعمل موارد كثيرة ومعدات ضخمة، وتستخدم أموالا طائلة؛ فغدت القرارات في مجال إدارة الأعمال بمثابة المحرك الحقيقي لنشاط المنظمات، ونقطة الانطلاق نحو إنجاز الأهداف والنجاح فيها، مما دفع ببروز مدرسة في الفكر الإداري سميت "مدرسة اتخاذ القرارات"، يعتقد أصحابها بأن" اتخاذ القرار مرادف للإدارة".
حيث أن اتخاذ القرارات هو قلب الإدارة، و مفاهیم نظرية الإدارة يجب أن تكون مستمدة من منطق وسيكولوجية الاختيار الإنساني .
فالقرارات ماهي إلا سلسلة متصلة ببعضها البعض، وكل قرار كبير (استراتيجي) تتبعه سلسلة متصلة من القرارات إلى الحد الذي تكون فيه القرارات صغيرة جدا، أين يتم تنفيذ وتحقيق الأهداف التي تعتبر في حد ذاتها قرارات.
أنواع القرارات الإدارية :
في حقيقة الأمر، إن المدير وأثناء ممارسته لعمله اليومي يتخذ العديد من القرارات التي تختلف باختلاف الوضع الذي يكون فيه ويختلف أثرها على المنظمة ككل.
فمن القرارات ماهو بسيط، ومنها ماهو معقد ومركب، فمنح عطلة مرضية مثلا، أو تسديد أجور العاملين في قرارات ليست كتأسيس فرع للمؤسسة في مكان آخر مثلا أو إحداث تغييرات جذرية في نمط الإنتاج؛ فهي قرارات استراتيجية لها بالغ الأثر على ديمومة المؤسسة وإمكانية استمراريتها ومركزها في السوق.
وعلي هذا يمكننا تصنيف القرارات الادارية الي :
- المبرمجة وغير المبرمجة.
- التنظيمية والشخصية.
- درجة الوثوق بالمعلومات.
- الفردية والجماعية.
- المستويات الإدارية.
وفيما يلي شرح بشئ من التفصيل لكل نوع منها :
أولا: القرارات المبرمجة والقرارات غير المبرمجة
يقصد بالقرارات المبرمجة كما يقول عبد الغفار حنفي وعبد السلام أبو قحف نقلا عن کونتز : تلك القرارات المخططة سلفا والتي تتعامل مع حل المشكلات المتكررة أو الروتينية أين يتم تحديد أساليب وطرق وإجراءات حل أو التعامل مع أي مشكلة سلفا، وحيث لا تستدعي جهدا كبيرا في التفكير؛ ومن أمثلة ذلك تحديد راتب موظف جديد أو منح الإجازات أو إرسال الطلبيات إلى مورد ما... وهكذا،
أما بالنسبة للقرارات غير المبرمجة فهي تلك التي تحصل في مدة زمنية غير متكررة أو في ظروف غير متشابهة؛ لذلك تستدعي جهدا معينا من التفكير إلى جانب الحصول على قدر كاف من المعلومات وربما تحمل تكاليف إضافية.
ومن أمثلة ذلك تأسيس فرع جديد أو طرح منتوج جدید بالأسواق (يتطلب دراسة السوق أو قرارات الاندماج أو التوسع. والملاحظ هنا أن هذا النوع من القرارات يتعلق بالبعد الاستراتيجي، وقيادة المنظمة (المستويات الإدارية العليا) هنا هي المسؤولة عن دراسته و تحليله و من ثم اتخاذه؛ لأن هذا القرار أساسا مرتبط بمستقبل المنظمة.
و تبذل المنظمات جهدا كبيرا لتحويل القرارات غير المبرمجة إلى أخرى مبرمجة، اعتمادا على الخبرات المتراكمة من دراستها واتخاذها و تنفيذها.
ثانيا: القرارات التنظيمية والقرارات الشخصية
القرارات التنظيمية هي القرارات التي يتخذها المدير في إطار الوظيفة الرسمية التي يشغلها، وتمثل انعكاسا للسياسة العامة للمنظمة وتحسيدا للطبيعة التنظيمية لها، من حيث التعليمات أو الأنظمة التي تسير في إطارها ومن ثم يمكن تحويل تفويض شخص لاتخاذها.
أما القرارات الشخصية فهي التي تعكس شخصية المدير وميوله الذاتية، وخبرته الإدارية في ميدان العمل؛ وفي هذه الحالة لا يمكن تفويض صلاحية اتخاذ هذه القرارات.
ثالثا: القرارات حسب درجة أو حجم المعلومات التي تستند عليها
و تنقسم إلى ثلاث حالات؛ إما في حالة التأكد، أو حالة المخاطرة، أو حالة عدم التأكد.
أما في ظل المخاطرة فإن المدير يقوم بتطوير البدائل، ويحسب احتمالات تحقيق النتائج المرتقبة من كل بديل، مستعينا في العديد من الحالات بالأساليب الكمية لحساب النتائج المحتملة لكل بديل؛ كشجرة القرارات وطريقة السمبلکس، و تحليل الحساسية، وغيرها.
وفي حالة عدم التأكد، فإن احتمالات تحقيق النتائج المترتبة على كل بديل غير محددة (أقل تحديدا من حالة المخاطرة)، فإذا كان هناك عدد كبير من العوامل المؤثرة في القرار، وكانت هذه العوامل غير متشابهة أو كانت في حالة عدم استقرار شديد، فإن متخذ القرار يعتمد على حكمه الشخصي وخبراته السابقة، إضافة إلى اللجوء إلى الاستشارة و التقرير الجماعي لتعزيز الأفكار والآراء.
رابعا: القرارات الفردية والقرارات الجماعية
القرارات الفردية هي القرارات التي ينفرد المدير باتخاذها دون أن يشارك أو يتشاور مع المعنيين موضوع القرار، والعديد من المؤلفين يعتبرون هذا النوع كأسلوب أوتوقراطي تسلطي في الإدارة، إلا أن واقع الأعمال وما يميزه من سرعة وتنافس يحتم على المدير في العديد من الحالات اتخاذ قرارات فردية.
أما القرارات الجماعية فهي تمثل نتاج تفاعل ومشاركة آراء عدد معين من الأفراد العاملين في المنظمة وهذا يعكس-حسب العديد من المؤلفين - روح التعامل الديمقراطي في منظمات الأعمال، وكذا تنمية الروح الجماعية، واكتساب الأفراد نوعا من الانتماء للمنظمة مما ينعكس بالإيجاب على الأهداف المرجوة.
خامسا: القرارات حسب المستويات الإدارية
ويعتبر هذا التصنيف من أهم التصنيفات التي تداولها المختصون، فالقرارات الاستراتيجية تتعامل مع القضايا ذات الأثر المستقبلي طويل الأجل على المنظمة، وهي تعتبر ركيزة الإدارة الاستراتيجية وأداة الإدارات العليا في تحديد الأهداف طويلة الأجل، وكذا في رسم السياسات العامة للمؤسسة، إضافة إلى الخيارات الأساسية للمنظمة؛ كموقعها وهيكلها، خطوط الإنتاج فيها وكذا سياسات التوزيع وإمكانيات التوسع والاندماج.. وغيرها.
أي أنها تنصب على طبيعة عمل المشروع من منتجات وعمليات وأسواق ومستهلكين، كما تنصب على عمليات توزيع الموارد بصفة عامة على هذه المجالات، وعلى التكامل بين إدارات المشروع، والتغيير في شكل التنظيم والذي يهدف إلى إتباع الاستراتيجية المختارة وبالتالي تحقيق الأهداف المرجوة.
ويلاحظ في كل التقسيمات السابقة أن متخذ القرار مهما كانت نوعية القرارات التي يتخذها لا يمكنه بأي حال من الأحوال الاستغناء عن عنصر المعلومة، فكلما توفرت في هذه الأخيرة الشروط المناسبة كلما أصبحت القرارات أكثر برمجة وموضوعية وابتعاد عن الذاتية، مما يعني سهولة اتخاذها وعدم تضييع الوقت في التشاور والبحث والتحليل، وإنما التفرغ إلى القضايا الاستراتيجية الهامة، وهنا تبرز الحاجة إلى أنظمة معلومات فعالة تخدم القرارات الفعالة.
مراحل عملية اتخاذ القرار الإداري
إن واقع إدارة الأعمال ينم على أن القرارات لا تتعلق دائما بمشاكل أو صعوبات مطلوب إيجاد حلول لها؛ بل هناك بعض القرارات التي تدخل في مجالات العمل اليومي والروتين.
وبالتالي يمكننا اجمال المراحل التي يمر بها اتخاذ القرار بالتالي :
1. تحديد وتشخيص المشكلة (الموقف).
2. جمع البيانات والمعلومات الصحيحة عن المشكلات.
3. تحليل المشكلة (الموقف).
4. إيجاد بدائل لحل المشكلة.
5. تقييم البدائل المختارة.
6. اختيار الحل الملائم.
7. تنفيذ القرار ومتابعته.
وفيما يلي شرح بشئ من التفصيل لكل مرحلة من مراحل اتخاذ القرار :
أولا: تحديد و تشخيص المشكلة :
تعرف المشكلة في مجال عملية اتخاذ القرار بأنها انحراف (Déviation) عن الهدف المحدد مسبقا؛ أو هي حالة من عدم التوازن بين ماهو كائن وبين ما يجب أن يكون.
و عمليا نجد أن مشاكل الحياة - في المنظمة أو غيرها – نادرا ما تقدم نفسها لكي يتم اتخاذ قرار بشأنها، بل إن أول ما يظهر هو عناصر المشكلة، أي الأعراض وليس المشكلة ذاتها، وقد تكون هذه الأعراض الظاهرة على السطح هي أقلها کشفا عن جذور المشكلة.
فالمدير هنا مطالب بتحديد: ما نوع المشكلة؟، كيف نشأت المشكلة؟ ما هي النقاط الجوهرية جما؟ ماهو الوقت الملائم لحلها؟ ولماذا يجب إيجاد الحل الملائم لها؟ وماهي المشاكل الفرعية التي تترتب على عدم حلها في وقت سابق؟ وماهي المشاكل التي يمكن أن تترتب جراء التأخر في حل هذه المشكلة ؟.
و هذا يتطلب من المدير الاستعداد الذهني للتعرف على المشكلة، وتشخيصها تشخيصا سليما وفي الوقت الملائم كي لا تتفاقم آثارها وتنتقل إلى مجالات أخرى، إذ أن "التشخيص يعتبر عملية منظمة البناء و معالجة وإنتاج المعلومة". كما يتطلب منه درجة من التصور و الخيال والإدراك للكشف عنها، وللخبرة والمهارة دورهما في اكتشاف بعض المشكلات حتى قبل أن تظهر في محتوى المؤشرات الدورية المتنوعة التي تراقبها الإدارة.
كما أن تحديد الانحراف يتطلب من المدير معرفة الموقع والمكان الذي لاحظ فيه الانحراف، والأشياء أو الأشخاص الذين يمسهم الانحراف و وقت ملاحظته، وكل هذه المعلومات تمكنه من تمييز المواقع التي تمسها المشكلة عن تلك التي لا تمسها.
ثانيا : جمع البيانات والمعلومات الصحيحة عن المشكلات
يواجه المديرون يوميا العديد من المشاكل والمواقف التي تتطلب منهم اتخاذ قرارات صحيحة وواضحة تجاهها، ومن أهم محددات نجاح القرار في الوصول إلى هدفه هو مدى وفرة المعلومات و دقتها على اعتبار أن قرارات المدير تمثل تصرفات مستقبلية، ونتائج متوقعة في المستقبل؛ إذ يقول کوتلر و دیبوا ( Kotler & Dubois ): "تسيير المؤسسة هو تسيير مستقبلها، تسيير مستقبلها هو تسيير المعلومة.
وعليه فإن مراحل معالجة المشكلة من التحديد إلى التنفيذ- قد تكون بعيدة عن الواقع إذا لم يلتزم المدير بالدقة والحرص على جمع البيانات الصحيحة والمؤكدة حول الموقف المراد معالجته، فكلما كانت الصورة واضحة كلما قلت درجة المخاطرة، إضافة إلى أن المدير مطالب بتحري المعلومات من مصادرها الأصلية أو على الأقل من المصادر الأكثر وثوقا بما؛ فإذا كانت مصادر البيانات والمعلومات داخلية فإن الحصول عليها عادة يكون سهلا، خاصة إذا كانت الحقائق محفوظة ومدونة طبقا للأصول العلمية و العملية، ولا تحتاج جهدا كبيرا للوصول إليها.
وهذا بالضبط ما توفره أنظمة المعلومات بالمؤسسة؛ إذ أنها توفر المعلومة بالدقة والسرعة والتنظيم المطلوب، مما يسهل اتخاذ القرار الصائب.
أما إذا كانت المصادر خارجية (أطراف خارجية أو منافسين أو جهات رسمية...) فإن الحصول عليها يكون تبعا لعلاقات المؤسسة الخارجية، و قدرتها على التفاوض كذلك، والمدير الناجح هو الذي يسعى دوما لفهم محيط مؤسسته المباشر وغير المباشر، ويحاول بكل الأساليب فهم میکانیزمات السوق المتواجد به، ويستعد لتقلبات المحيط حتى لا يقع في مواقف تضعف موقعه التفاوضي.
ثالثا: تحليل المشكلة
يشمل تحليل المشكلة تقييم عوامل البيئة الداخلية المؤثرة على أنشطة المنظمة لتحديد نقاط القوة والضعف فيها، وبعد ذلك متابعة عوامل البيئة الخارجية المؤثرة على أنشطة المنظمة، كل على حدة، على المستوى العام والتشغيلي لتحديد الفرص والمخاطر السائدة فيها، وبعد ذلك يتم تحديد حجم الفجوة الاستراتيجية بين الفرص والمخاطر السائدة في البيئة الخارجية ونقاط القوة والضعف المتوافرة لدى المنشأة ككل وفي كل نشاط من أنشطتها، كل على حدة.
إن معظم القرارات تتم على أساس معرفة غير كاملة، إما بسبب عدم توافر المعلومات أو أن الحصول عليها يكلف الكثير من الوقت والجهد والمال.
وليس من الضروري معرفة كل الحقائق لاتخاذ قرار سلیم، ولكن من الضروري معرفة ماهي المعلومات الناقصة حتى يمكن تقدير درجة الخطر التي ينطوي عليها القرار ومدى دقته.
رابعا: إيجاد بدائل لحل المشكلة
في حقيقة الأمر إن وجود مشكلة ما يقتضي تعدد وتباين الآراء حولها، ذلك أنه إذا كان لها حل واحد فلن تكون هناك مشكلة اتخاذ قرار لأن متخذه سيكون مرغما على تبني الحل الوحيد المتوفر لديه.
والملاحظ أن المديرين في سياق بحثهم عن بدائل لحل المشكلة يلجؤون إلى البدائل المعروفة سلفا (أي التي سبق استخدامها كحلول)، فإذا ما ظهر بأنها غير مناسبة لجؤوا إلى التصور والتفكير الإبتكاري الخلاق) لإيجاد الحلول المختلفة، فإذا كان تشخيص المشكلة يعتمد على التفكير المنطقي (الذي يرتكز على التحليل والمقارنة) فإن إيجاد الحلول البديلة لها يعتمد على التفكير الإبتكاري الذي يرتكز على التصور والتنبؤ وخلق الأفكار .
كما يواجه المدراء عددا من القيود تحد من محال تصرفهم وتفرض عليهم بعض الحلول الممكنة، ومن أهم القيود يوجد عامل الوقت وكذا الموارد المالية والمادية المتاحة، وكذا درجة المخاطرة، إضافة إلى العديد من القيود الأخرى كالأنظمة الحكومية والإمكانيات التكنولوجية والظروف الاقتصادية و كذا الأهداف الشخصية للأفراد العاملين بالمنظمة وقدرتهم على تنفيذ البديل، كما أن قرارات الإدارة العليا في المنظمة قد تساهم في إبعاد العديد من البدائل للقرارات المتخذة في الإدارات الدنيا .
خامسا: تقييم البدائل المختارة
حين الانتهاء من وضع البدائل المتاحة، يجد المدير نفسه أمام ضرورة تقييمها لاختيار البديل المناسب، وذلك لأن أي حل من هذه الحلول يتضمن عدة مزايا وعيوب؛ إذ لا تتساوى الحلول جميعا من حيث قدرتها على تحقيق الهدف، ومن هنا تأتي أهمية الدراسات التحليلية للمشكلة، وكذا للقرار المزمع اتخاذه.
إن عملية المفاضلة بين البدائل ليست عملية سهلة وواضحة دائما، إذ أن البدائل عادة ما تتضمن عوامل غير ملموسة يصعب وضع معايير دقيقة لقياسها، فضلا عن ضيق الوقت المتاح أمام متخذ القرار لاكتشاف النتائج المتوقعة لكل بديل.
وهناك العديد من المعايير التي يمكن استخدامها للمفاضلة ما بين الحلول المقترحة، منها:
- إمكانية تنفيذ البديل، ومدى توافر الموارد المادية والبشرية والطبيعية اللازمة. وهنا تبدو واضحة أهمية استبعاد البدائل التي تكون إمكانية تنفيذها صعبة أو مستحيلة بسبب تعارضها مع أهداف المنظمة أو مع ظروف محيطها.
- التكاليف والموارد الناجمة عن تنفيذ البديل. والتي يمكن تقديرها من خلال الموازنة بين المكاسب التي يتوقع تحقيقها من تنفيذ البديل والخسائر التي قد تترتب عليه.
- آثار تنفيذ البديل على المنشأة (الأقسام والإدارات والوظائف والأداء أو على المنظمات الأخرى. وهذا يختلف باختلاف المشكلة وأهميتها، وما إذا كان القرار وظيفيا أو استراتيجيا يمس منظمات أخرى؛ فإلغاء بعض العلاوات الإضافية للعمال سيخفض من التكاليف ولكنه سيؤثر على نفسية العاملين، وبالتالي على تحفيزهم وتفانيهم في العمل، مما قد يكلف المؤسسة مبالغ أكبر مما وفرته جراء تخفيضها للعلاوات.
- وقت وظروف أخذ البديل. فقد لا تسمح الظروف الطارئة التي تتطلب مواجهة عاجلة لمتخذ القرار بإجراء الدراسات المعمقة والضرورية للحلول البديلة، مما يضطره إلى اختيار أحد الحلول المتاحة و اتخاذ قرار قوي وعاجل تحت ضغط هذه الظروف، وهو ما يسمى "بالقرار تحت الضغط" ، ففي مثل هذه المواقف يتوخی متخذ القرار اختيار أفضل الممكن في ظل الظروف والمؤثرات التي تسيطر على الموقف.
- استجابة المرؤوسين وتقبلهم للبديل. لما لهم من أثر في تنفيذ هذا البديل، وهنا تبرز ضرورة إشراكهم في المناقشة والتقييم وإبداء الآراء التي تضع أمام متخذ القرار تصورا لما سيكون عليه الحل مستقبلا بالنسبة للمرؤوسين.
- الزمن الذي يستغرقه تنفيذ البديل. ففي ظل بديلان يقدمان للمؤسسة نفس النتائج، وبنفس التكاليف سيعمد المدير إلى اختيار أيهما يحقق تلك النتائج في أقصر وقت، وهذا يتوقف على طبيعة المشكلة ونوعها.
سادسا: اختيار البديل الأفضل
بعد مرور القرار بالمراحل السابقة يجد المدير نفسه أمام ضرورة اختيار أحد البدائل الذي يتوقع أن يحقق له أفضل النتائج (على سبيل المثال أكبر عائد بأقل تكلفة).
ان عملية تقييم البدائل عملية صعبة بمكان، إذ أنها تتطلب مجهودا فكريا من متخذ القرار لإجراء الموازنة والتقييم الدقيق المزايا وعيوب كل بديل من البدائل المقترحة؛ فعملية الاختيار تتأثر بالعديد من العوامل، بعضها ذو صبغة موضوعية والآخر ذو صبغة شخصية من خبرة متخذ القرار ومعرفته ودوافعه ومشاعره ورغباته (فقد تكون ميوله تفاؤلية أو تشاؤمية) وبعضها ذو صبغة بيئية نابعة من متطلبات الموقف الإداري الذي يحكم عملية الاختيار.
وكلما توفرت للمدير المعلومات الكافية عن مختلف البدائل، وفي وقتها المناسب كلما كان المدير حاسما في اتخاذ القرار وكانت عملية اختياره البديل بعيدة عن الذاتية و بالتالي تقلل من المخاطرة وتزيد من احتمالات رشادة القرار، أما إذا كان العكس فسيكون المدير مترددا في اتخاذه لهذا القرار؛ ولذا وجب عليه ألا يدخر وسعا في استخدام الطرق الرياضية و كذا أساليب الأمثلية (كالسمبلکس و تحليل الحساسية) وأن يتحكم جيدا في تكنولوجيا المعلوماتية والاتصال، لأن قراره هذا سينجر عليه العديد من القرارات الفرعية التي قد تقرر مصير المنظمة ككل، إضافة إلى سمعته هو ومستقبله في المنظمة.
سابعا: تنفيذ القرار ومتابعته
إن مهمة المدير لا تنتهي فور اختيار البديل الأفضل، وإنما تنتقل إلى مرحلة التنفيذ الفعلي عن طريق جهود الآخرين، بدءا بإبلاغهم بالقرار المتخذ ومرورا بشرح أبعاده والعمل على زيادة قبولهم به وكذا تحفيزهم على تنفيذه بالشكل الذي يحقق أكثر فعالية وكفاءة وانتهاءا بمتابعة التنفيذ وتقويم الانحرافات التي قد تشوبه.
وعلى المسؤول عن هذا القرار أن يراعي الإجراءات اللازمة لتنفيذه والتمهيد له، وكذا السرعة الواجبة في التنفيذ؛ وذلك بصياغة مجموعة من الخطط التشغيلية، كما عليه أن يأخذ بعين الاعتبار مجموعة النتائج غير المتوقعة التي قد تنشأ أثناء التنفيذ على الرغم من كل الخطوات المدروسة التي قام بها.
وعملية التنفيذ من الأجدر أن تصاحبها عملية تقييم دورية للتحقق من فعالية وكفاءة القرار المتخذ من خلال تحقيقه للنتائج المرجوة، وتقويم (تصحيح) الانحرافات إن وجدت ؛ فمن الخطأ أن يتخذ المدير قرارا ثم ينساه و يهمل تقييم نتائجه.
خصائص قرارات الإدارة العليا
إن العديد من المهتمين بمجال إدارة الأعمال يطلقون على الإدارة العليا مصطلح "الإدارة الاستراتيجية" وذلك لأن السمة المميزة لها هي اتخاذ القرارات الاستراتيجية، وقيامها بتحليل القيود والفرص من منظور استراتيجي طويل الأجل - وذلك بخلاف العديد من القرارات التي يتم اتخاذها في المستويات الإدارية الدنيا وتعاملها مع القضايا ذات الأثر المستقبلي طويل الأجل على المنظمة.
فالقضايا الاستراتيجية تتطلب قرارات على مستوى الإدارة العليا لأنها تؤثر على العديد من مجالات النشاط والعمليات في المنظمة، كما أن الإدارة العليا هي التي تمتلك القوة والسلطة اللازمتين التخصيص الموارد المطلوبة للتنفيذ، وقراراتها تتميز بالأولوية، الشمول وعدم التكرار.
وفيما يلي أهم خصائص قرارات الإدارة العليا:
1. تتسم القضايا الاستراتيجية بالتوجه المستقبلي:
فقراراتها تستند غالبا على تنبؤات المديرين المستقبلية وليس مجرد معرفتهم الحالية، والتركيز على السيناريوهات المستقبلية التي سوف تمكن المنظمة من اختيار أفضل البدائل الاستراتيجية.
2. تعدد تأثيرات أو نتائج القضايا الاستراتيجية:
فالقرارات الاستراتيجية تمتلك تأثيرات معقدة بالنسبة لغالبية مجالات النشاط في المنظمة؛ فالقرارات بشأن مزيج العملاء، التركيز التنافسي، أو الهيكل التنظيمي على سبيل المثال تؤثر بالضرورة على أنشطة ونتائج أعمال العديد من وحدات الأعمال الاستراتيجية أو المصالح أو الأقسام، فجميع هذه المجالات سوف تتأثر بإعادة تخصيص الموارد والمسؤوليات الناتجة عن اتخاذ هذه القرارات.
3. تتطلب القضايا الاستراتيجية أخذ متغيرات البيئة الخارجية في الاعتبار:
إن جميع منظمات الأعمال تمارس أنشطتها في ظل نظام مفتوح، و بالتالي فإنها تتأثر بالظروف والأحداث الخارجية التي تقع خارج نطاق سيطر تما؛ لذا فإن تحقيق المكانة السوقية الملائمة يتطلب من المديرين النظر إلى ماهو أبعد من أنشطة وعمليات المنظمة الداخلية، لتحليل وتفسير سلوكيات المنافسين والعملاء والموردين والممولين والأجهزة الحكومية ...إلخ.
4. تؤثر القضايا الاستراتيجية على رفاهية المنظمة وازدهارها في الأجل الطويل:
فالقرارات الاستراتيجية تلزم الشركة بالسير في اتجاهات محددة لفترات طويلة قد لا تقل عن خمس سنوات، وتمتد آثارها لسنوات طويلة، فتبني المنظمة الاستراتيجية ما يؤثر على صورتها ووضعها التنافسي وحجم أنشطتها ومستويات مبيعاتها وأرباحها، ومن ثم قدرتها على النمو والتوسع والازدهار.
5. تستلزم القضايا الاستراتيجية استخدام وتوظيف كميات هائلة من الموارد التنظيمية:
فالقرارات الاستراتيجية تتضمن تخصيص قدر ملموس من الموارد المالية والأصول المادية والموارد البشرية، التي يجب الحصول عليها إما من المصادر الداخلية أو الخارجية، كما أن هذه القرارات تلزم المنظمة بالعديد من التصرفات خلال فترة زمنية محددة نسبيا، وهو ما يعني الحاجة إلى موارد ملموسة.
إن الخصائص السابقة للقرارات الاستراتيجية شكلت ضغطا كبيرا للمدراء، خاصة مع التطور التكنولوجي والتقني الذي شهدته ولا زالت تشهده المنظمات الاقتصادية، مما يفرض على المديرين وضع أنظمة للمعلومات تزودهم بأدق التفاصيل حول العمليات الداخلية بالمنظمة وكذا محيطها الخارجي مما يسهل عليهم اتخاذ القرارات، وكذا لجوؤهم إلى تفويض العديد من القرارات (خاصة المتكررة منها إلى أفراد آخرین مما طؤر مهام الاستشارة والهيئات الاستشارية واحتفاظهم فقط بالقرارات الاستراتيجية.
إن اتخاذ القرارات الاستراتيجية في الواقع يمكن النظر إليه على أنه نقطة في مرحلة تسبقها معلومات ودراسات و اتصالات، وتتبعها معلومات ودراسات و اتصالات، ولذلك فمن الممكن التفويض في الدراسات التفصيلة وتنفيذ التفصيلات، والاحتفاظ باتخاذ القرار نفسه.
و بمعنى آخر؛ إذا كانت عملية اتخاذ القرار تمر بتحديد المشكلة ثم تحليلها، وضع البدائل وتقييمها (المزايا والعيوب)، ثم أخيرا عملية الاختيار أو القطع النهائي، فهذه المرحلة النهائية (مرحلة اختيار الحل النهائي للموضوع) هي التي لا تفوض، أما المراحل الأخرى فمن الجائز جدا وربما من المرغوب أو الضروري أحيانا – تفويضها.
أبعاد فعالية القرارات الادارية :
يمكن القول بأن القرارات الفعالة هي تلك التي تقود إلى نجاح المنظمة وتحقيقها لأهدافها بالاعتماد على معلومات صحيحة وكاملة تؤدي إلى الإحاطة بجميع ظروف المشكلة موضوع القرار، مع الأخذ بالاعتبار جميع البدائل الممكنة والاعتماد على الأساليب الكمية والعلمية في اتخاذ القرارات.
كما يمكن القول أن فعالية القرارات تتضمن الأبعاد التالية:
1. جودة القرار، والتي بدورها تتجسد في الكثير من الأبعاد، أهمها:
- الأرباح التي يتوقع تحقيقها والخسائر الممكن أن تتولد عن القرار المتخذ.
- استخدام أفضل للموارد البشرية والمادية المتاحة بأقل جهد ممكن.
- تجنب التراعات داخل المؤسسة.
- تجنب التراعات مع المنظمات الأخرى.
- اکتشاف فرص جديدة في السوق.
2. زمن اتخاذ القرار وتنفيذه، أي عدم تأجيل أو تأخير اتخاذ أو تنفيذ القرارات، بمعنى آخر حسن توقيت اتخاذها وتنفيذها.
3. سهولة تنفيذ القرارات.
4. مراعاة قبول القرار من طرف المرؤوسين.
العوامل المؤثرة علي عملية اتخاذ القرار :
ان عملية اتخاذ القرار على مستوى الإدارة العليا هي عملية صعبة ومعقدة -كما ورد سابقا- خاصة في منظمات الأعمال ذات الحجم الكبير.
وعليه فمن الطبيعي جدا أن تؤثر فيها العديد من العوامل، منها الذاتي ومنها الموضوعي خاصة في مرحلة اختيار البديل المناسب، وحسب العديد من المؤلفين فإن هذه العوامل تتراوح بين الالتزام بالقوانين والأنظمة والاتجاه الفكري والعاطفة وشخصية متخذ القرار.
إضافة إلى البيئة الاجتماعية من تقاليد وعادات قيم وأنظمة جماعية ، والضغوطات الداخلية والخارجية الناجمة عما سبق والتي تؤثر إلى حد ما في اتخاذ القرار.
وفيما يلي شرح لبعض تلك العوامل المؤثرة:
1. القوانين والأنظمة :
غالبا ما تجد الإدارات العليا نفسها مقيدة بمجموعة قوانين وأنظمة سواء على مستوى الحكومات أو على مستوى المحيط الذي تعمل فيه، مما يعيق العديد من استراتيجياتها وسياساتهما ويحرمها من مجموعة بدائل قد تكون المثلى في حال غياب تلك القوانين.
أما الإدارات الوسطى والدنيا فإن متخذ القرار فيها يجد نفسه مقيدا بمجموعة أنظمة ولوائح بحكم المركز أو المنصب الذي يشغله في الهيكل التنظيمي بحيث تعتبر قراراته جزءا من السياسة الشاملة للمنظمة، لذا فهو مضطر لأخذ العديد من العوامل في الحسبان، کالاعتمادات المالية المخصصة له، والاستراتيجية التي تتبعها المنظمة هجومية، دفاعية،...)، والقوانين والأعراف السارية المفعول في المحيط المباشر،... وغيرها.
2. شخصية المدير وخبرته :
إن شخصية المدير وعواطفه وقيمه وتاريخه في العمل، ونوع الأعمال التي سبق أن قام بها، و مركزه الاجتماعي والمالي وحالته النفسية، كلها عوامل تؤثر على فعالية القرار الذي يتخذه، كما أن المدير هو عضو في المجتمع يتأثر بما فيه من عادات وتقاليد وقيم تنعكس على سلوكه الوظيفي.
3. المساعدون والمستشارون المتخصصون :
يكمن تأثير مساعدي المدير ومستشاريه من خلال أسلوب تفكيرهم وطرق عرضهم وتناولهم للموضوعات لذلك لابد للقائد من أن يختار بدقة مساعديه، والمستحسن أن يكونوا ذوي ميول واختصاصات متباينة حتى يخلق جوا مواتيا للأفكار المبدعة .
4. المرؤوسين :
لقد تطورت النظرة للمرؤوسين كثيرا، إذ أنه لم يعد ينظر إليهم على أنهم أدوات عمل فقط، بل على أنهم أفراد لهم رغباتهم ودوافعهم ومعرفتهم ومهاراتهم التي يمكن استثمارها والاستفادة منها في مجال المساهمة بالآراء والأفكار لإيجاد الحلول التي يختار من بينها البديل الأفضل.
إذ أن التنوع الكبير للمشكلات التي تواجه المؤسسة الحديثة يتطلب مشاركة جميع من له علاقة مباشرة أو غير مباشرة بالمشكلة، أو ما يسمى بالاعتماد على الجهود الجماعية المشتركة، خاصة وأن القرارات اليوم أصبحت ذات أبعاد متعددة تنظيمية، إنسانية، بيئية، قانونية واقتصادية... الخ.
5. الضغوط الداخلية والخارجية :
يتعرض المديرون للعديد من الضغوطات وعلى جميع الأصعدة، مما يؤثر على جودة وفعالية القرارات المتخذة، وهناك نوعان منها:
أ- الضغوط الداخلية :
ومن أهمها في المنظمة ضغوطات التنظيم غير الرسمي من خلال القادة والأتباع مما لا يتيح المجال لأخذ الوقت الأكبر للتفكير وأخذ القرار ولا تكون الفرصة كافية للحصول على معلومات صحيحة عن البدائل و دراستها دراسة موضوعية، إذ أن هذه الضغوطات عادة ما تحول القرار إما عن قصد أو عن غير قصد نحو مصالحها التي لا تتوافق تماما و مصالح المنظمة ككل.
ب- الضغوط الخارجية :
متمثلة في ضغوط البيئة الخارجية مثل الحالة السياسية، الوضع الاقتصادي، الرأي العام،...الخ. لذلك فالقرار الفعال في فترة أو منطقة معينة، قد لا يكون كذلك في فترة أو منطقة أخرى. بالإضافة إلى ضغوطات أصحاب العلاقة مع المنظمة، مثل العملاء أو المستهلكين، والدائنين والموردين، ومديريات المنافسة والأسعار ومصالح الضرائب ...الخ، التي تحدد عمل المدير في اتخاذه للقرار.
6. كفاءة المدير :
إن ضعف كفاءة المدير تجعله غير قادر على اختيار البديل الأفضل، وبالتالي إما تضييع فرصة على المؤسسة أو تحميلها تكاليف وخسائر إضافية، كما أن هذا الضعف قد يدفع به لاختيار بديل يرضي جميع الأطراف التي يمسها القرار.
لذلك وجب على المدير الذي لا يمتلك الكفاءة المناسبة لأداء عمله -خاصة في الجوانب التقنية - أن يبذل ما في وسعه لتدارك هذا النقص كأن يخضع للتدريب المكثف وإعادة التأهيل، أو أن يحيط نفسه بمجموعة مستشارين متخصصين أو أن يستخدم أي أسلوب آخر قد يراه مناسبا لحالته.
ومن شأن أنظمة المعلومات المتطورة أن توفر له أكبر قدر من المعلومات الجيدة لتساعده أكثر في التحكم في النقائص التي يعاني منها.
7. إرادة المدير أو خوفه من اتخاذ القرار :
إذ يعود خوف المدير من اتخاذ القرار إلى المحيط الاجتماعي والوظيفي الصعب، وعدم الاستقرار في الأنظمة الإدارية، وكثرة التنقلات، وغموض الأدوار والأهداف معا، مما يدفع بالمدير إلى الرجوع لرؤسائه حتى يشركهم في المسؤولية.
8. قدم أو حداثة المدير في المنصب :
إذ أن المدير الحديث في المنصب عادة ما يشعر بعدم الاطمئنان، فيميل إلى تأجيل اتخاذ القرار عسى أن تتغير الظروف إلى الأحسن، فتعفيه عبء اختيار أحد البدائل، إضافة إلى عدم وضوح اللوائح والتعليمات كونها تحتمل تفسيرات مختلفة.
كما أن طول الإجراءات كثيرا ما يؤدي إلى استبعاد القرار أو تأجيله، كأن يمنع المدير وصول المشاكل بأن يمنح لمرؤوسيه الصلاحية في حلها أو يحاول التملص نهائيا من المشكلة موضوع القرار.
9. كمية ونوعية المعلومات المتوفرة لدى متخذ القرار:
من بين العناصر المهمة في زيادة فعالية اتخاذ القرارات هو عنصر المعلومات من حيث الكمية أو النوعية، فكلما توفرت المعلومات كلما اقترب المدير من حالة التأكد، و بالتالي اقترب من اتخاذ القرار الرشيد.
وكلما كانت المعلومات منظمة، سهلة، شاملة ودقيقة، وفي توقيتها المناسب كلما اقترب من حالة التأكد التام، وبالتالي زادت جودة القرارات المتخذة، إضافة إلى أن وجود المعلومات في وقتها المناسب يسرع ويسهل عملية اتخاذ القرار وتنفيذه إضافة إلى تبديد عوامل الشك مما يزيد من درجة قبول المرؤوسين له، وبالتالي يعزز فرص نجاحه وتحقيقه لأهدافه؛ وهذا ما حاولت وتحاول أنظمة المعلومات توفيره للمسيرين.
تعليقات