U3F1ZWV6ZTIzNTU5OTQyOTc0Njc4X0ZyZWUxNDg2MzY0OTI3Njg4Ng==
اعلان اسفل القائمة الرئيسية

المقارنة المرجعية

المقارنة المرجعية

المحتويات : 

- تمهيد . 
- مفهوم المقارنة المرجعية . 
- أنواع المقارنة المرجعية . 
- مراحل عملية المقارنة المرجعية . 
- متطلبات عملية المقارنة .
- منافع المقارنة . 
- معوقات تطبيق المقارنة المرجعية .  

تمهيد :

ظهر مصطلح المقارنة المرجعية (Benchmark) بوصفه استجابة لمتغيرات عديدة في بيئات الأعمال المعاصرة لعل من أبرزها ارتفاع حدة المنافسة وتزايد رغبة المنظمات إلى إظهار قدرتها في التكيف مع البيئة والاستجابة لمتغيراتها كشرط أساسي لاستمرار النمو والتطوير، بالإضافة إلى تحقيق مستويات عالة من الأداء . (الأطرقجي، 2002: 3-4)

تعود دلالات المقارنة المرجعية إلى عام 1810 عندما قام الصناعي الانكليزي (Francis Lowell) بدراسة أفضل الأساليب المستخدمة في معامل الطحين البريطانية للوصول إلى أكثر التطبيقات نجاحا في هذا المجال.

 وجاء بعده الصناعي ( HENRY FORD) في عام 1913 الذي قام بتطوير خط التجميع كأسلوب صناعي متميز من خلال قيامه بجولة في مواقع ذبح الأبقار في شيكاغو . (440 :1997 ,Evans)

وفي أعقاب الحرب العالمية الثانية كانت اليابان من أول الدول التي تطبق المقارنة المرجعية على نطاق واسع في بداية عقد الخمسينات من القرن العشرين عندما ركز اليابانيون جهودهم على جمع المعلومات واستقطاب الأفكار ومحاكاة الشركات الأمريكية أثناء زيارتهم المكثفة التي كان الهدف منها الحصول على المعرفة وتكييف ما شاهده لخصوصيتهم اليابانية والاستناد عليها في إبداع منتجاتهم ومبتكراتهم في نهاية عقدي الستينات والسبعينات من القرن العشرين وقبل أن تتبلور تسمية المقارنة المرجعية موجودة في قاموس الأعمال.

 ثم انتقلت تطبيقات هذا إسلوب إلى الولايات المتحدة إذ تعد شركة XEROX - RANKهي الشركة الرائدة والمؤسسة للمقارنة المرجعية كتسمية وأسلوب علمي يعتمتد خطط محددة تؤدي إلى تحسين أداء المنظمات، بل أصبح هذا إسلوب مفتاح النجاح للمنظمات الساعية للسمعة فهي أداة متعددة الاستعمالات يمكن تطبيقها في مدي متنوع من الصناعات وصولا إلى التحسين المستمر. ( الخطيب، 2002: 30). 

مفهوم المقارنة المرجعية :

يحيط مفهوم المقارنة المرجعية شيئ من الاهتمام من قبل الكتاب والباحثين في الدراسات الإدارية رغم حداثتها. 

وقد اشتق مصطلح المقارنة المرجعية من علم المساحة. إذ يستخدم المساحون منذ مئات السنين علامات ضفة - Benchmarks- بعدها نقاطا مرجعية -Reference Points، لمواضع محددة مسبقا" تقوم استنادا إليها النقاط الأخرى  . (Harrington & Harrington,2006: 29) 

 يقصد بعلامة الضفة "مقياس أو نقطة مرجع يقاس ويقوم الشيء استنادا إليها". (88 :2005 , Noori & Radford )

ويعنى بها في دراسات الأعمال، مستوى الأداء الأفضل. فعندما يستغرق تطوير منتج المنظمة (12) شهر، قياساب (8) أشهر لأفضل منافسيها، تغدو مدة (8) أشهر العلامة المرجعية التنافسية. 

في حين يكون مستوى أداء منظمة أخرى غير منافسة ذات منتج مشابه تستغرق مدة تطويره (7) أشهر، هو العلامة المرجعية ذات المرتبة الأفضل . (Wesner et al. 2005 : 179 ) 

وبالتالي يمكن تعريف المقارنة المرجعية بالآتي : 

 1. هي عملية التركيز الداخلي على الفعالات الداخلية والوظائف والعمليات التي تعود إلى التحسن المستمر، فضلا عن عدها القاعدة أو الأساس لفلسفة التحسين المستمر التي تعد أداة للتغيير. فهي أسلوب يمكن المنظمة من معرفة المعدل الذي يسير به المتنافسون نحو التحسن والتطور. ( Mchair 1 :1992). 

2. هي عملية مستمرة لاختلاف مستويات الأداء المقبولة من وجهة نظر الزبون باختلاف الوقت، وهي عملية قياس يتحدد بموجبها موضع المنظمة في مجال معين نسبة إلى الآخرين.

 وقد تكون المقارنة المرجعية داخل المنظمة أو داخل الصناعة، أو خارجها بين منظمات تمارس أعمالا تختلف كلية عن المنظمة المعنية ولكنها تتفوق بمعايير أداء محددة أو مناطق وظيفية معينة. 

أنواع المقارنة المرجعية : 

تتكون المقارنة المرجعية من الأنواع الأساسية الآتية: 

1- المقارنة المرجعية الداخلية Internal Benchmarking : 

هي المقارنة المرجعية الداخلية التي تمت بين أداء عمليات أو وظائف المنظمة ذاتها لاسيما ذات الأعمال المتعددة مستهدفة الطرائق الأفضل للتعميم، أو الأسوأ للتحسين، وتمتاز بسرعة ويسر الحصول على معلومات وافية. 

 وعلى الرغم من كونها معلومات داخلية تاريخية لا تقدم معرفة عن مدى تطور المنافسين، إلا أنها تشكل قاعدة مهمة لمقارنة بيانات العمليات أو الوظائف الداخلية مع بيانات العلامة المرجعية الخارجية.

 لذا عادة ما يمثل هذا النوع الخطوة الأولى في أي عملية مقارنة مرجعية خارجية، في حين تقارن عمليات أو وظائف منظمة معينة مع عمليات أو وظائف منظمات أخرى تمارس النشاط أو نشاط آخر في المقارنة المرجعية الخارجية. 

2- المقارنة المرجعية الخارجية External Benchmarking : 

تتضمن المقارنة المرجعية الخارجية مع الأفضل من المنافسين وعبر المنافسين أي مع منظمات أخرى تعمل في نفس مجال عمل المنظمة أو مجال آخر. 

3- المقارنة المرجعية التنافسية Competitive Benchmarking :

 تقوم على أساس المقارنة المباشرة مع المنافسين الأفضل للبحث عن الأداء الأفضل، وبهدف تشخيص الفجوات في الأداء بين المنظمة ومنافسيها الرئيسيين أو قادة الصناعة، وذلك في مستويات أداء متحققة، في الكلفة أو النوعية أو المرونة أو التسليم . (448 :1991 ,Evance)

4- المقارنة المرجعية الداخلية (الوظيفية):

 تقوم المقارنة المرجعية الوظيفية على أساس مقارنة مجالات معينة مع المنظمات الريادية الأفضل في العالم العاملة في نفس القطاع أو التي تؤدي نشاطات مماثلة . ( nahmes, 2000:702) 

5- المقارنة المرجعية الإستراتيجية: 

هي عملية مراجعة وفحص كيفية التنافس مع المنظمات والبحث عن الاستراتيجيات الأفضل التي تقود إلى النجاح في السوق وتحقيق التفوق، وهي تتفحص كيف تتنافس المنظمات بحثا عن تلك الاستراتيجيات المربحة التي قادت إلى ميزة تنافسية ونجاح سوقي، وهي تستهدف تشخیص مناطق قوة المنافس وضعفه أو من يعمل في الصناعة كخطوة مهمة في ترتيب أولويات مجالات التحسين والتعرف على أفكار جديدة تسهم في بناء إستراتيجية ناجحة.  ( ross,2005 : 240-242) 

6- المقارنة المرجعية العامة: 

يبحث هذا النوع من المقارنة بين كيفية الحصول على بيانات أداء العمليات من خارج الصناعة التي تعمل فيه الشركة ويمتاز بالآتي: 

أ- يسهم في إحداث تحسينات كبيرة في أداء المنظمة. 

ب- يسهم في توفير بيانات واقعية تفصيلية للمنظمة. 

ج- يسهم في توفير فرصة لاكتشاف أداء عمليات المنظمات المنافسة. (Kreither & Kinick. 2003: 678) 

مراحل عملية المقارنة المرجعية : 

هناك أربع عشر خطوة متعاقبة لعملية المقارنة المرجعية محددة مسؤولية كل خطوة.  ( Goetsch, & Davis, 1997, p : 444 )

 تنطوي تلك الخطوات تحت مراحل ثلاث ممثلة بـ : 
- مرحلة الإعداد -Preparation
- مرحلة التنفيذ -Execution
- مرحلة ما بعد التنفيذ -.Post execution 

تشمل مرحلة الإعداد خمس خطوات مبتدئة بالحصول على التزام الإدارة ومنتهية  باختيار الشركاء المرشحين للمقارنة المرجعية.

 لتبدأ مرحلة التنفيذ بعقد الاتفاقيات مع الشركاء حتى تنفيذ التغيير المطلوب، يعقب ذلك مرحلة ما بعد التنفيذ مقتصرة على رقابة الأداء وتحديث العلامات المرجعية. 

وتعاد الدورة ثانية مبتدئة من الخطوة الثانية عاكسة استمرارية هذه العملية لاسيما في المنظمات الراغبة في تحقيق والمحافظة على الموضع القيادي. 

وفيما يلي النقاط الرئيسة المتصلة بخطوات تنفيذ عملية المقارنة المرجعية: 

1- أهمية التزام الإدارة العليا مع توافر مستوى عال من المشاركة والتعاون. 

2- المعرفة التامة بالمعالجات قبل مقارنتها. 

3- مقارنة تلك المعالجات الأكثر حاجة للتحسين. 

4- تشكيل فرق المقارنة المرجعية من العاملين في المعالجات الخاضعة للمقارنة. 

5- تمتثل علامة الضفة أو العلامة المرجعية المرتبة الأفضل Best-in-class وليست الأفضل في الصناعة Best - In - the - Industry -، أي بصرف النظر عن الصناعة. 

6- لا تندفع داخل معالجات جديدة أو تغييرات أساسية دون تخطيط شامل وعميق. 

7- لا تكن قنوعا بفجوة صفرية -Zero Gap- بل استهدف التقوق. 

8- رقابة حذرة على المعالجات الجديدة أو عند إجراء تغييرات أساسية في المعالجات المستخدمة. 

9- المقارنة المرجعية ليست لمرة واحدة، وإنما هي عملية مستمرة. 

كما أوصى المركز الأمريكي للإنتاجية والنوعية -American based Productivity & Quality Center-، ببعض القواعد المساعدة في تسيير وحماية عملية التبادل المشترك للمعلومات، أهمها: 
(686 :2008 ,.Slack et al) 

1- الالتزام بالقواعد المتعارف عليها في المقارنة المرجعية. 

2- امتلاك معرفة أساسية في إجراء المقارنة المرجعية. 

3- تحديد ما الذي يجب مقارنته، ومتغيرات الأداء الرئيسة الواجب دراستها . 

4- تقويم ذاتي دقيق. فضلا عن تشخيص المنظمات ذات الأداء الأفضل. 

5- الاتصال بشركاء المقارنة المرجعية المحتملين. 

6- تطوير استبانة، ووضع تعليمات لإجراء المقابلة، يمكن أن يطلع عليها الشركاء مسبقا. 

7- امتلاك الصلاحية والرغبة في مشاركة المعلومات مع الشركاء. 

8- الاتفاق المتبادل على جدولة وتنظيم الاجتماعات. 

متطلبات عملية المقارنة 

ان متطلبات عملية المقارنة هي: 
 (89 :2008 ,Shafer & Meredith ) 

1- الرغبة في الالتزام: 

إذ لا بد من توافر الالتزام من العاملين والإدارة العليا لدعم المشروع بالموارد الفكرية والمادية اللازمة لإنجاحه. 

2- ربط العملية بالأهداف الإستراتيجية:

 إذ لا بد من ربط أهداف المشروع مع أهداف الشركة الإستراتيجية. 

3- السعي نحو الريادة: 

يتطلب برنامج المقارنة أن نجعل أهدافه أكبر من مجرد عملية التحسين وأن نرقى بأهدافها حتى تبلغ مستوى الطموح في قيادة الصناعة. 

4- إيجاد الأفكار الجديدة: 

يحتاج برنامج المقارنة إلى تشكيل فريق عمل يتصف بالقدرة على التفكير المنطقي الذي يمكنه من معالجة المعضلات الإدارية والفنية. 

5- توثيق العمليات:

 التي تعد ركنا أساسيا لإجراء برنامج المقارنة. 

6- توفير أنظمة الاتصال: 

إذ تساعد أنظمة الاتصال الكفوءة على نشر البيانات بين  أعضاء الفريق. 

7- فهم طرائق معالجة عمليات الإنتاج للمنتج والخدمة . 

منافع المقارنة : 

تتمثل المنافع الأساسية من إجراء برنامج المقارنة فيما يلي: 

(448 :1991 ,Evance) 

1- التغير الثقافي : 

 التي من خلال الأهداف الجيدة نقدم للزبائن ضمانات لمصداقيتها. 

2- تحسين الأداء: 

من خلال اختيار المعايير الضرورية لتحسين الأداء الذي يتم بتحديد فجوات الأداء مقارنة بالشركات الريادية. 

3- تدريب الموارد البشرية: 

إذ يبدأ الفريق بتحديد الفجوة بين ما يفعلون وبين ما هو الأفضل ومحاولة ردم الفجوة من خلال تحديد الحاجة إلى كوادر كفوءة لتشترك في فعالات حل المشكلات وتحسين العمليات. 

معوقات تطبيق المقارنة المرجعية : 

ترجع هذه المعوقات الي انها  تنشأ من عدد من الأخطاء منها: 

1- محدودية إسناد وتشجيع الإدارة العليا. 

2- التضارب بين برنامج المقارنة والمسح عن الشركاء . 

3- إغفال معايير مهمة مثل: خدمات ما بعد البيع ورضا الزبون. 

ان تطبيق أسلوب المقارنة المرجعية أصبح الأساس الذي تعتمد عليه معظم المنظمات حول العالم في توسيع قاعدة أنشطتها، والامتداد في بقع جغرافية لم تصلها من  قبل، ولعل هذا ما يدفع المنظمات في كثير من الأحيان إلى دراسة التجارب الناجحة في مجالاتها للاستفادة منها ومساعدتها في التعرف على نقاط الضعف المستوطنة في أعمالها أملا في التغلب عليها كما فعلت المنظمات ذات التجارب الناجحة في ذلك. 
تعليقات
ليست هناك تعليقات
إرسال تعليق

إرسال تعليق

الاسمبريد إلكترونيرسالة