التعبير الفني ، مفهومه ، أهدافه ، أنواعه ومهاراته ( بحث كامل )

التحليل الاستراتيجي Strategic Analysis

مفهوم وأهمية التحليل الاستراتيجي:

يقصد بعملية التحليل الاستراتيجي مراجعة كل من البيئة الخارجية، بغرض التعرف على أهم الفرص والتهديدات التي تواجه المنظمة، والبيئة الداخلية بغرض التعرف على أهم نقاط الضعف والقوة في المنظمة، ويجب أن تكون هذه العملية مستمرة . لكي تخدم عملية تصميم الاستراتيجية. 

مستويات التحليل الاستراتيجي : 

وتصنف عملية التحليل الاستراتيجي إلى ثلاثة مستويات هي : 

المستوى الأول: ويتضمن عوامل البيئة العامة. 

المستوى الثاني: ويتضمن عوامل البيئة الخاصة (بيئة النشاط). 

المستوى الثالث : ويتضمن عوامل البيئة الداخلية. 

فوائد عملية التحليل الاستراتيجي : 

تعتبر عملية التحليل الاستراتيجي عملية هامة جدا، لما تقدمه من فوائد للمنظمة والتي يمكن إجمالها بما يلي: 

١- تساعد عملية التحليل الاستراتيجي في تحديد رسالة المنظمة وأهدافها. 

٢- التحليل الاستراتيجي المستمر للبيئة الداخلية للمنظمة يجعل الاستراتيجيين على معرفة دائمة بكل ما بها من نقاط قوة يمكن توظيفها وأوجه ضعف يجب معالجتها. 

٣- التحليل الاستراتيجي المستمر للبيئة الخارجية للمنظمة يجعل الاستراتيجيين على وعي دائم بالفرص المتاحة أمامها، والتي يمكن استثمارها، وكذلك بالتهديدات التي يجب التعامل معها ومواجهتها بفعالية. 

- التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية : 

إن التطور الذي يحدث في البيئة الخارجية لأية منظمة أعمال لم يعد فقط أمرا بالغ التعقيد، وإنما صار أيضا شديد التغير. فلم تعد أي منظمة أعمال تأمن غدها في مثل هذه البيئة، ولذلك فإن عدم قيام المنظمة بالتحليل الاستراتيجي بالشكل الأمثل قد يعرضها للمشاكل، هذا إن لم يجبرها على الخروج من بيئة العمل. 

لذلك نجد معظم الكتاب والباحثين يؤكدون ضرورة قيام منظمات الأعمال بالتحليل الجيد للبيئة الخارجية. 

وتتضمن عملية التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية الخطوات الرئيسية التالية: 

أ‌- اختيار المتغيرات البيئية الرئيسية: 

تختلف هذه المتغيرات من منظمة الأخرى ومن وقت لأخر لنفس المنظمة، حسب موقف وظروف المنظمة والصناعة التي تنتمي إليها، والمديرون الاستراتيجيون ومستشاروهم في الإدارة الاستراتيجية هم المسئولون عن اختيار المتغيرات البيئية الرئيسية المؤثرة في بيئة المنظمة . 

وفيما يلي عرض مختصر لهذه المتغيرات : 

متغيرات البيئة الخارجية العامة: 

هناك العديد من الطرق لتقسيم هذه العوامل بغرض التحليل، وما سنتبعه هنا هو التقسيم الآتي متغيرات اقتصادية، متغيرات سياسية وقانونية، متغيرات تكنولوجية، متغيرات اجتماعية، متغيرات ديموغرافية، متغيرات البيئة الطبيعية. 

المتغيرات الاقتصادية Economic Variables: 

تعتبر المتغيرات الاقتصادية إحدى عوامل البيئة الهامة المؤثرة على منظمات الأعمال، من خلال الفرص أو التهديدات التي قد تقدمها لها ومن هذه المتغيرات الاقتصادية : معدلات النمو الاقتصادي ، معدلات الفائدة، معدلات سعر الصرف.. الخ. 

المتغيرات السياسية والقانونية Political and Legal Variables 

لا تعمل المنظمات بمعزل عما يحدث في البيئة السياسية والقانونية المحيطة بها، ولذا فإن على أية منظمة تعمل وتريد النجاح أن تقوم بتحليل البيئة السياسية والقانونية، من أجل تحديد الفرص والتهديدات التي قد تفرزها هذه البيئة ومن أمثلة تلك المتغيرات : 

١- علاقة الدولة التي تعمل فيها المنظمة مع الدول الأخرى التي تشكل سوقا قائما أو سوق متوقعة  لمنتجاتها . 

۲- قرار منع أو تنظيم أو إتاحة استيراد بعض المواد الخام أو السلع النهائية يؤثر إما إيجابيا أو  سلبية على عمل المنظمات. 

3- قوانین حماية البيئة وما تفرضه من ممارسات على المنظمات. 

المتغيرات الاجتماعية Social Variables : 

يقصد بها المتغيرات المتعلقة بقيم الناس وعاداتهم وسلوكهم، وكما هو الحال م ع المتغيرات الأخرى، فإن المتغيرات الاجتماعية قد تقدم فرصة وتهديدات للمنظمة، ومن أمثلة هذه المتغيرات مدى الالتزام بالقيم الأساسية في المجتمع، اتجاه المرأة نحو العمل ، حالات تأخير الزواج، اتجاهات معدل الطلاق، الاتجاه نحو تحقيق وعي صحي أكبر . 

المتغيرات الديموغرافية Demographic Variables : 

يمكن أيضا للمتغيرات الديموغرافية أن تؤثر على المنظمة، من خلال الفرص والتهديدات التي قد تقمها لها، ومن أمثلة هذه المتغيرات : زيادة عدد السكان ، التركيبة العمرية للسكان. 

المتغيرات التكنولوجية Technological Variables: 

منذ الحرب العالمية الثانية تسارع إيقاع التغيرات التكنولوجية، وقد ساعد ذلك على إطلاق العنان لما سمي بعملية" الفوران المستمر للثورة الابتكارية"، لذلك أصبح من الضروري على المديرين الاستراتيجيين أن يقوموا بتحليل عميق وشامل لتأثير أهم العناصر التكنولوجية على منظمتهم. 

متغيرات البيئة الطبيعية: 

تشمل العناصر البيئية النابعة من الطبيعة نفسها مثل المناخ، طبيعة التربة، والمواد الطبيعية المتاحة في كل دولة، والتي تؤثر بدورها على منظمات الأعمال من خلال الفرص والتهديدات التي قد تقدمها لها . 

ب‌- متغيرات بيئة النشاط: 

تتخصص كل منظمة بنشاط معين صناعي، زراعي، تجاري، خدمي .. الخ، وتتمثل المهمة التي تواجه المدراء الاستراتيجيين في تحليل (قوى المنافسة ) في بيئة هذا النشاط، بغرض التعرف على الفرص والتهديدات التي تواجه المنظمة.

 وقد قام Michel porter من جامعة هارفارد بتطوير إطار عمل يساعد المديرين الاستراتيجيين في هذا التحليل وهذا النموذج يركز على العوامل الخمسة التي تشكل أسس المنافسة داخل أي نشاط من هذه النشاطات وهذه العوامل هي: 

1- احتمال دخول منافسين جدد إلى النشاط . 

٢- التهديد الذي تمثله المنتجات البديلة. 

3- قوة المساومة عند الموردين. 

4- قوة المساومة عند المشترين. 

5- درجة المنافسة بين المنظمات العاملة في نشاط واحد. 

وبالرغم من أن النموذج الأصلي لم يذكر سوى خمس قوي إلا أن هناك قوة سادسة ألا وهي جماعات أصحاب المصالح الآخرين، والتي تم إضافتها بعد ذلك، مثل المستثمرين والدائنين وغيرهما من المجموعات المؤثرة في المنظمة. 

ويرى porter أن تركيز المنشأة ينصب على درجة حدة المنافسة القائمة داخل مجالها الصناعي. وتتوقف درجة حدة المنافسة على القوى التنافسية السابقة. 

ويخلص porterإلى أنه كلما زادت قوة عامل من تلك العوامل تقلصت قوة منظمات الأعمال القائمة على تحقيق الأرباح، وطبقا لإطار عمل porter (على سبيل المثال) يمكن أن نعتبر عامل المنافسة القوية كعامل تهديد لمنظمة الأعمال، لأنه يؤدي إلى تقليص الأرباح. 

أما عامل المنافسة الضعيفة فيمكن أن نعتبره فرصة لمنظمة الأعمال، لأنه يتيح لها تحقيق أرباح أعظم، وقد تتغير قوة تأثير العوامل الخمسة على مدار الوقت، وذلك وفقا لتغير الأحوال في النشاط ، وأن المهمة الرئيسية التي تواجه المديرين الاستراتيجيين تتمثل في إدراك كيف يمكن التغيرات التي تطرأ على العوامل الست أن تتيح فرصا و تهدیدات جديدة أمام منظمة الأعمال، ويترتب على ذلك صياغتهم الاستراتيجيات مناسبة للتعامل مع تلك التغيرات، إضافة إلى أنه يمكن من خلال خيارهم الاستراتيجي أن يغيروا من قوة واحد أو أكثر من تلك العوامل. 

1- المنافسون المحتملون : 

هم منظمات الأعمال التي لم تدخل حلبة المنافسة في الوقت الحالي لكن لديها القدرة على تلك المنافسة إذا ما رغبت في ذلك . 

وكما نعلم كلما زاد عدد منظمات الأعمال في سوق ما ازدادت مهمة منظمة الأعمال صعوبة في الاحتفاظ بحصتها في ذلك السوق، وجني الأرباح المأمولة وهكذا فإن التهديد الكبير من دخول المنافسين المحتملين إلى السوق يمثل تهديدا لربحية منظمات الأعمال القائمة، ومن ناحية أخرى إذا كان معدل الخطر المحتمل من دخول هؤلاء المنافسين منخفضا فإن منظمات الأعمال العاملة يمكن أن تستغل تلك الفرصة لرفع الأسعار وتحقيق عائدات أكبر. 

إن قوة عامل المنافسة للمنافسين المحتملين يعتبر إلى حد كبير دلالة على ارتفاع قوة عوائق دخول صناعة ما، وإن عوائق الدخول هي عوامل تجعل مسألة الدخول لمجال صناعي معن أمرا مكلفا. ومن هذه العوائق : التكاليف المنخفضة بصرف النظر عن حجم الإنتاج، الحجم الاقتصادي، الولاء للماركة. 

ومن الواضح أن مصلحة منظمات الأعمال السعي وراء استراتيجيات تتوافق مع ظهور وزيادة العوائق في وجه منظمات الأعمال التي تحاول دخول نشاطها. 

٢- التهديد من قبل المنتجات البديلة: 

إن وجود بدائل قوية يمثل تهديدا تنافسية كبيرة ، ويشكل قيودا على السعر الذي تفرضه منظمة الأعمال، ومن ثم تتأثر ربحيتها أما إذا كانت منتجات منظمة الأعمال ليس لها بدائل قوية، ومع فرض تساوي الأمور الأخرى فهنا تتهيأ الفرصة أمام منظمة الأعمال لرفع الأسعار وجني أرباح إضافية. 

٣- قوة المساومة عند الموردين: 

يهتم صانعو الاستراتيجية بتحليل المتغيرات الخاصة بعمليات التوريد، ولذلك قم بورتر توصيفا للعلاقة بين الموردين والمنظمة، حيث يقول بورتر إنه يمكن النظر إلى الموردين على أنهم يمثلون تهديدا عندما تكون لديهم القدرة على فرض الأسعار التي يتعين على منظمة الأعمال دفعها ثمنا المدخلاتها، أو تخفيض جودة تلك المدخلات، ومن ثم تقليص ربحيتها، ومن ناحية أخرى إذا كان الموردون ضعافا فذلك يهيئ الفرصة لمنظمة الأعمال لفرض أسعار منخفضة وطلب مدخلات عالية الجودة، وإن قوة الموردين على فرض مطالبهم لدى منظمة الأعمال يعتمد على قدرتهم بالقياس إلى قدرة منظمة الأعمال، وطبقا لما قاله بورتر فإن الموردين يكونون في مركز أكثر قوة عندما: 

١- تكون منتجاتهم متميزة بالدرجة التي تكلف منظمة الأعمال الكثير إذا ما تحولت إلى مورد آخر. 

۲- يكون للمنتج الذي يبيعونه بدائل قليلة مع أهمية ذلك المنتج لمنظمة الأعمال. 

٣- لا تمثل الصناعة التي تنتمي إليها منظمة الأعمال المشترية عميلا مهما لهم. 

4- لا تستطيع منظمة الأعمال المشترية اللجوء إلى التهديد بالتكامل الرأسي وتوفير احتياجاتها بنفسها. 

5- يكون لدى المورد إمكانية تحقيق التكامل الرأسي في الصناعة والمنافسة. 

4- قوة المساومة عند المشترين: 

يمكن النظر إلى المشترين على أنهم عامل تهدید تنافسي، وذلك عندما يكونون في وضع يطلبون فيه الشراء بأسعار منخفضة من منظمة الأعمال، أو عندما يتطلعون إلى زيادة جودة منتجاتهم أو تلقي خدمات أفضل الأمر الذي يترتب عليه ارتفاع تكاليف التشغيل)، ومن ناحية أخرى عندما تتسم قدرة المشترين بالضعف يمكن لمنظمة الأعمال رفع أسعارها وتحقيق أرباح كثيرة.

 وتتوقف قدرة المشترين على فرض مطالبهم على منظمة الأعمال بالقياس بالقوة التي تمتلكها منظمة الأعمال، وطبقا لما يقوله porter فإن المشترين يكونون أكثر قوة في الظروف التالية: 

1- عندما يتألف عرض النشاط من شركات صغيرة متعددة بينما المشترين قليلي العدد ولكنهم كبيري الحجم. 

۲- عندما تكون هناك جدوى اقتصادية للمشترين للشراء من شركات متعددة في آن واحد. ولديهم إمكانية تحويل الطلبيات بين منظمات الأعمال العارضة بتكلفة منخفضة. 

3- عندما يكون بمقدور المشتركين استخدام لغة التهديد للحصول على احتياجاتهم من خلال عمليات التكامل الرأسي كوسيلة للحصول على أسعار منخفضة. 

5-حدة المنافسة بين منظمات الأعمال العاملة في مجال نشاط واحد: 

تتهيأ الفرصة لمنظمات الأعمال لرفع الأسعار وتحقيق أرباح أكثر إذا كانت المنافسة ضعيفة، أما إذا اتسمت المنافسة بالقوة فقد يترتب على ذلك منافسة سعرية حادة قد تصل إلى درجة نشوب حرب أسعار، وتؤدي المنافسة السعرية إلى تحجيم الأرباح من خلال تخفيض هوامش الربح من المبيعات، وهكذا تؤدي المنافسة القوية بين منظمات الأعمال العاملة في نشاط واحد إلى تهديد قوي للربحية. 

وترجع المنافسة المكثفة إلى وجود عدة عوامل منها: 

١- زيادة عدد المنافسين أو على الأقل تساويهم تقريبا في القوة. 

۲- بطء معدل نمو الصناعة. 

3- صعوبة تمييز المنتجات. 

4- عوائق الخروج العالية. 

6- القوة النسبية لأصحاب المصالح الآخرين: 

وتمثل القوة السادسة، ومن جماعات المصالح الآخرين : البنوك ، حملة الأسهم. 

ج- اختيار المصادر الرئيسية للمعلومات البيئية : 

بعد أن يتم تحديد المتغيرات البيئية الرئيسية تأتي خطوة تحديد مصادر المعلومات، التي يمكن من خلالها الحصول على المعلومات اللازمة لعمل مراجعة دقيقة وفعالة للمتغيرات البيئية المختلفة. 

ويمكن للمنظمة أن تحصل على المعلومات البيئية من خلال المصادر المنشورة وغير المنشورة، وهو ما يسمى بالمصادر الثانوية والأولية. 

أ- المصادر الأولية للمعلومات البيئية: 

من أمثلة هذه المصادر: المقابلات مع الأطراف المعنية المختلفة، والمؤتمرات العلمية المتخصصة. 

ب- المصادر الثانوية للمعلومات البيئية: 

من أمثلة هذه المصادر: المجلات والصحف والكتب والدليل المتخصص والتقارير والدراسات الداخلية وكذلك نظم الحاسب الآلي وهو من الوسائل السريعة وغير المكلفة للحصول على المعلومات المكتوبة، حيث يمكن أن تشترك المنظمة في بحوث الحاسب الآلي والتي تعطيها فرصة الاطلاع على بعض قواعد البيانات المتخصصة. 

- التنبؤ بالمتغيرات البيئية : 

تستخدم المنظمات العديد من وسائل التنبؤ بالظروف البيئية المحيطة والتي تقسم إلى قسمين هما: 

أ- أساليب وصفية: 

هي تلك التي تقوم على الخبرة والتقدير الشخصيين، ونستخدمها إذا أردنا التنبؤ بالمتغيرات البيئية التي تحتاج إلى هذا النوع من التقدير، وخاصة تلك التي يصعب قياسها وتحويلها إلى قيم كمية، وفيما يلي نذكر أهم أساليب التنبؤ الوصفية استخداما مع شرح موجز لكل منها: 

1- أسلوب التقدير والتخمين : 

من الأمثلة عن هذا الأسلوب القيام باستقصاء المستهلك عن نيتهم في الشراء، ويعد هذا الاستقصاء جيدا في حالة التنبؤ بالطلب على السلع الصناعية، حيث أن عدد المستهلكين يكون محدودا. 

۲ - أسلوب دلفي Delphi Technique: 

يقوم هذا الأسلوب على أساس اختيار جماعة من المديرين أو ذوي الرأي، بحيث تكون لديهم الخبرة في الموضوع أو الفكرة المطروحة للنقاش، وكذلك يتم اختيار أحد الأفراد كمنسق شرط أن يكون على دراية كبيرة بكيفية تطبيق هذا الأسلوب، ويقوم المنسق بتصميم الأسئلة التي سيعطيها للمشاركين ويرفق بها تعليمات لتوضيح طريقة الإجابة، ومتى تعود إلى المشرف على تطبيق دلفي، ثم يقوم بإرسالها إليهم وبعد ذلك يقوم المنسق باستلام إجابات المشاركين منفردة، ثم يقوم بتفريغها في جداول أو أشكال بيانية تبين مدى الاتفاق أو الاختلاف في آراء المشاركين. 

وبعد ذلك يقوم المنسق بعمل ملخص للنتائج التي توصل إليها المشاركون، ثم بعد ذلك يرسل هذا الملخص إلى كل مشارك ويسأله عما إذا كان مازال متمسكا بوجهة نظره تجاه الفكرة محل الدراسة، أم لا. وهل هناك تعديلات أو تغيرات يود إدخالها على رأيه، وعادة ما يتم استخدام هذا الأسلوب من أجل التنبؤ بالمتغيرات التكنولوجية، حيث يتم استقصاء الخبراء في مجال تكنولوجي معين لمعرفة آرائهم فيما يتعلق بالتطور التكنولوجي المحتمل. 

۳ - أسلوب العصف الذهني أو قدح الذهن   Brain Storming

وفق هذه الطريقة يتم عرض الموضوع في الجلسة على أعضاء الجلسة، ومطالبتهم بأن يدلوا بأكبر عدد ممكن من الأفكار فيما يخص الموضوع المطروح للمناقشة، ويحكم نجاح هذه الجلسات أربعة شروط هي: 

1- تأجيل تقييم الأفكار إلى ما بعد جلسة توليد الأفكار. 

۲- يجب العمل على تشجيع أي فكرة تطرح أثناء الجلسة بغض النظر عن مدى ارتباطها بالموضوع. 

3- كمية الأفكار هي المهمة وليس نوعيتها. 

4- يجب التركيز على تنمية الأفكار المطروحة من خلال محاولة إضافة عناصر جديدة إليها، أو حذف بعض العناصر منها أو ربطها بأفكار أخرى، بحيث تتكامل أدوار الأفراد في الجلسة و لا تتناقض، وقد أوصى Osborne مبتكر هذا الأسلوب باستخدام العصف الذهني في أي موقف يتطلب ثروة من الأفكار لمواجهة المشكلات الإدارية. 

ب- أساليب كمية: 

بالإضافة إلى الوسائل الوصفية للتنبؤ يجب على مصمم الاستراتيجية أن يستعين بكافة الأساليب الكمية الممكنة، لتساعده في التوصل إلى تنبؤ فعال بالظروف البيئة المحيطة، 

ومن أهم هذه الأساليب: 

1- أسلوب السلاسل الزمنية: 

يقوم استخدام هذا الأسلوب في التنبؤ على افتراض أن ما حدث في الماضي سوف يتكرر حدوثه في المستقبل، فالعلاقة بين المتغيرات الخاضعة للتنبؤ سوف تظل كما هي دون حدوث أي تغيير. ولعل ذلك يخالف الأمر الواقع، لأن ما يحدث في الأسواق لا يمكن افتراض استمراره بالمستقبل، ومن هنا على الإداري الذي يقوم باستخدام هذا الأسلوب أن يجري تعديلات في نتائج التنبؤ التي تأتي منه وفقا لتوقعاته الخاصة بتغير أي متغير يؤثر على التنبؤ. 

۲- أسلوب نماذج الاقتصاد الرياضي : 

تحاول نماذج الاقتصاد الرياضي التعبير عن بعض المتغيرات، والعلاقة فيما بينها بشكل رياضي وعلى الإداري أن يتوقع قيما مختلفة لهذه المتغيرات، وتحديد تأثيرها المتوقع على المتغير المراد التنبؤ به بشكل رياضي. 

- تقييم الفرص والتهديدات المتاحة أمام المنظمة: 

بعد اكتشاف الفرص والتهديدات المتاحة أمام المنظمة يجب على المدراء الاستراتيجيين أن يضعوا نظام أولويات محدد، وذلك للتوصل إلى مدى أهمية كل منها للمنظمة. الأمر الذي يحدد مدى توجيه جهود المنظمة لاقتناص هذه الفرص أو مواجهة هذه التهديدات وعلى سبيل المثال يمكن أن تحدد المنظمة أهمية الفرص والتهديدات المتاحة أمامها، وذلك من خلال تحديد ناتج العملية التالية لكل فرصة أو تهديد: 

أهمية الفرصة أو التهديد للمنظمة = الأثر المحتمل لكل فرصة أو تهديد على أداء المنظمة (وذلك بإعطاء قيمة تحدد مدى التأثير كأن تعطي درجة من ۱۰۰) × احتمال حدوث تلك الفرصة أو التهديد وذلك بإعطاء قيمة تحدد ذلك الاحتمال أن تعطي درجة من ۱۰۰). 

- التحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية: 

يتطلب تحقيق فعالية تصميم الاستراتيجية إجراء تحليل استراتيجي معمق للبيئة الداخلية للمنظمة، ويمر هذا التحليل بخطوتين رئيسيتين هما: 

أولا: تحديد جوانب القوة والضعف في المنظمة: 

إن عناصر البيئة الداخلية للمنظمة تتكون من عوامل القوة وعوامل الضعف في ثلاثة محاور هي: الهيكل التنظيمي للمنظمة ، الثقافة التنظيمية السائدة فيها، الموارد المتاحة لديها. 

1- الهيكل التنظيمي Organizational Structure: 

يعرف الهيكل التنظيمي بأنه الطريقة التي تقوم منظمة الأعمال من خلالها بتوزيع الأفراد علی المهام الوظيفية، وتوزيع سلطة اتخاذ القرار في المنظمة، وتنسيق جهود الأفراد والأقسام من أجل إنجاز وتحقيق المهام الخاصة بالمنظمة، وهناك أشكال مختلفة للهيكل التنظيمي منها : الهيكل التنظيمي البسيط، الهيكل التنظيمي حسب الوظائف، الهيكل التنظيمي متعدد الأقسام، هيكل المصفوفة. 

٢- الثقافة التنظيمية Organizational Culture: 

هي مجموعة القيم والمعتقدات والأعراف التي يعتنقها الأفراد والجماعات في المنظمة، وهذه الثقافة توجه قرارات وسلوك أعضاء المنظمة. 

وتمثل ثقافة المنظمة عنصرا أساسيا في تحديد كفاءة الأداء، فقد تكون عاملا إيجابي مساعدة ودافعا إلى الإنجاز والتجويد في الأداء، وقد تكون عاملا سلبيا معوقا للأداء ومانعأمن التطوير. 

٣- الموارد المتاحة Organizational Resources : 

تمثل الموارد المتاحة في المنظمة ذلك المزيج من الموارد المالية، البشرية، التكنولوجية، الأنظمة الإدارية المختلفة،... الخ 

الخطوات العلمية لتحديد جوانب القوة والضعف : 

أما بالنسبة للخطوات العملية لتحديد جوانب القوة والضعف فيمكن اختصارها بالأتي: 

1- جمع المعلومات الخاصة بأداء منظمة الأعمال وإمكانياتها الحالية. 

۲- اكتشاف نقاط القوة والضعف لدى المنظمة، وهنا يقدم عدد من الباحثين في مجال الإدارة الاستراتيجية بعض التوجيهات (والتي يراها الباحث ضرورية في محاولة التوصل إلى ذلك الهدف وهي: 

1- مقارنة أداء وإمكانيات المنظمة الحالية مع أدائها وإمكانياتها في الماضي ، ومن ثم تحديد اتجاهات البيانات الناتجة أي معرفة ما إذا كان عنصر معين سوف يمثل نقطة قوة أو ضعف. 

۲- مقارنة أداء وإمكانيات المنظمة الحالية مع أداء وإمكانيات المنافسين فمن هذه المقارنة يتحد ما إذا كانت منظمة الأعمال متخلفة عن المنافسين ( أي تحديد نقاط الضعف)، أم أنها متفوقة عليهم (أي تحديد نقاط القوة) . 

۳- مقارنة أداء وإمكانيات المنظمة مع عوامل النجاح الأساسية للصناعة التي تعمل فيها المنظمة، ومن خلال هذه المقارنة يمكن تحديد ما إذا كان أداء المنظمة وإمكانياتها يمثل أوجه قوة أو أوجه ضعف. 

والجدير بالذكر أن عوامل النجاح الأساسية للصناعة قد تختلف من صناعة الأخرى، وحتى من وقت لأخر في نفس الصناعة. 

ويوضح الجدول التالي بعض عوامل النجاح الرئيسية لمنظمات الأعمال .

بعض عوامل النجاح الرئيسية لمنظمات الاعمال 

	عوامل النجاح الرئيسية ( key success factors ( KSFs
1	عوامل النجاح الرئيسية المرتبطة بالتكنولوجية : أ‌-   خبرات البحث العلمي . ب‌- الإمكانات المرتبطة بابتكار العملية . ت‌- الإمكانات المرتبطة بابتكار المنتج . ث‌- خبرات في مجالات تكنولوجية معينة .
2	عوامل النجاح الرئيسية المرتبطة بالتصنيع : أ‌-     جودة المنتجات . ب‌-  إقامة مواقع ذات تكلفة منخفضة . ت‌-  إمكانية الحصول علي موارد كافية من العمالية الماهرة . ث‌-  إنتاجية العمل العالية . ج‌- مرونة التصنيع وتنظيم نماذج وأحجام تتلاءم واهمتمام طلبات الزبائن .
3	عوامل النجاح الرئيسية المرتبطة بالتوزيع : أ‌-     بناء شبكة قوية من الموزعين والمتعاملين مع منظمة الأعمال . ب‌-  اكتساب مساحات واسعة علي رفوف عرض تجار التجزئة . ت‌-  تكاليف منخفضة في التوزيع . ث‌-  سرعة التوزيع .
4	عوامل النجاح الرئيسية المتربطة بالتسويق : أ‌-     تدريب عالي وقوة مبيعات فعالة . ب‌- إنجاز دقيق لطلبات المشترين . ت‌- التوسع في خط المنتج . ث‌- استخدام أنماط جذابة في التعبئة والتغليف .
5	عوامل النجاح الرئيسية المرتبطة بالمهارات : أ‌- خبرة عالية في مجال التصميم . ب‌- قدرة عالية في الإنجاز وذكاء حاذق .
6	عوامل النجاح الرئيسية المرتبطة بالقدرة التنظيمية : أ‌-     نظم معلومات مثالية . ب‌-  مقدرة علي الاستجابة السريعة لظروف السوق المتغيرة . ت‌-   خبرة واسعة ومعرفة ادارية عالية .
7	عوامل نجاح رئيسية أخري : أ‌-   انطباع ذهني عالي وسمعة جيدة لدي المشترين . ب‌-  تكلفة كلية منخفضة . ت‌- توفر مستخدمين علي درجة عالية من اللباقة . ث‌- إمكانية الحصول علي الاحتياجات المادية . ج‌- حماية براءة الاختراع .

المصدر: 

Thompson, A. & Strickland, J. "strategic management: concept and cases" 9th .ed, Richard. D, Irwin Book Team, New York, 1996,p89.

4- استخدام كافة الأساليب الممكنة للتعرف على نقاط القوة والضعف، ويعتبر كل من أسلوب تحليل النسب، وأسلوب المراجعة الإدارية من أهم أدوات التعرف على نقاط القوة والضعف. 

ثانيا : تقييم جوانب القوة والضعف للمنظمة: 

بعد اكتشاف جوانب القوة والضعف في المنظمة، يتوجب على المديرين الاستراتيجيين أن يضعوا نظام أولويات محدد للتعرف على مدى أهمية كل منها، والتي تؤثر بالتبعية على الاستراتيجيات التي ستتبعها المنظمة. 

وعلى سبيل المثال يمكن أن تحدد المنظمة أهمية كل جانب من جوانب الضعف والقوة فيها من خلال تحديد ناتج العملية التالية لكل جانب من تلك الجوانب: 

أهمية نقطة الضعف أو القوة = مدى تأثير نقطة الضعف أو القوة على أداء المنظمة ( وذلك بإعطاء قيمة تحدد مدى التأثير كأن نعطي درجة من ۱۰۰) × احتمال بقاء نقطة الضعف أو القوة تلك (وذلك بإعطاء قيمة تعبر عن مدى ذلك الاحتمال كأن نعطي درجة من ۱۰۰) .